RESPM-20 anos

julho/agostode2014| RevistadaESPM 133 Amultiplicaçãodasmarcasgeraoportunidadesparaas empresas e tambémobstáculos ao crescimento de cada uma emparticular. As líderes de mercado têm suas par- ticipações “corroídas pelas bordas” por umsem-número de novasmarcas. As curvas de participação tornam-se o que Chris Anderson batizou de “ long tails ” — caudas lon- gas. Deacordocomoautor de The long tail: why the future of business is selling less of more (Hyperion, 2006), omercado passou a apresentar menos marcas com grande market share emuitomaismarcas, competitivas emseusnichos, mas compequena participação. Astécnicasdepesquisa—social,psicológicaeetnográfica — se aperfeiçoame permitema disputamais acirrada por grupossociaisederenda,geográficos,ouatémesmoquese diferenciamporcompartilharatitudesecomportamentos. Esses instrumentos fortaleceramacertezadequeaper- cepção, positiva ou negativa, da marca pelo consumidor inclui diferenciações que levamemcontanão sóos bene- fíciosmais tradicionais e tangíveis. Consideramtambém outrasdimensões,maisligadasaointangível,aosimbólico, aoemocional,relacionadasaoqueamarcarepresentapara o consumidor.Marca é compreendida como recursopara autoexpressãodousuárioe satisfaçãoda sua autoestima. Odesenvolvimento exponencial da tecnologia leva ao surgimento de novos recursos de armazenamento, pro- cessamento e comunicação de dados relevantes para as ações demercado. Inundados por marcas, os mercados nacionais e glo- bais tornam-sedifíceis, custosos edemoradosparanovas marcas conquistarem. É cada vezmais vital agir na ges- tãodemarcas, visando fortalecer os ícones já existentes, construir novos e tentar perenizá-los. E, em ummundo repleto de mudanças contínuas e descontínuas, tentar revitalizar essas marcas. A crença de que “em time que está ganhando não se mexe” tem de ceder a outra, lem- brada pelo vitorioso ex-CEO da General Motors, John Francis “Jack”Welch: “ Change or die! ” Acompetitividade acirrada, darwinista, tornaogeren- ciamento de marcas um processo complexo e caro, no qual sobrevivemosmais aptos. Borden já havia previsto isso em 1964, ao incluir branding — a gestão da marca — na sua “mistura demarketing”. Marcas fortes estabelecidas, reconhecidas edesejadas tornam-se poderosos instrumentos de competitividade e, portanto, valiosos patrimônios para as empresas pro- prietárias. Comprar essasmarcas passa a ser uma opção atraente para as empresas que decidementrar emnovos mercados (países ou regiões, categorias de produto ou segmentos consumidores). Umevento histórico, que pode ser visto comomarco da Revolução do Branding e, assim, da Terceira Revo- lução do Marketing, ocorreu em meados da década de 1980. Em1985, a PhilipMorris comprou aGeneral Foods e, três anos depois, adquiriu também a Kraft. Essa foi a estratégia utilizada pela Philip Morris para entrar no mercado alimentício, enquanto as pressões antitaba- gistas ficavamcada vezmais fortes. Ovalor de US$ 12,9 bilhões pago pela Kraft foi o mais alto até então regis- trado na compra de uma empresa não petrolífera em todo o mundo. Esse montante também era muito mais Em1981,JackWelchtornou-seooitavochairmaneCEO daGeneralElectricCompany.Duranteseumandato,a capitalizaçãodemercadodaGEaumentouemUS$400 bilhões,transformando-anaempresamaisvaliosadomundo latinstock