RESPM_MAR_ABR_2015 ALTA

março/abril de 2015| RevistadaESPM 103 qual as indústrias se comuniquem entre si. À exceção da cidade paulista de Franca e do Estado do Rio Grande do Sul, “clusterizados” no setor de calçados, são poucos os setores que se articulam de forma a obter o melhor desempenho operacional. Diante desse panorama nada animador, o enfren- tamento dos cenários pouco otimistas na economia nacional vai depender da forma como pessoas e profis- sionais interpretam tal situação. De um lado, o “prever a ação” pode significar uma diminuição das atividades das empresas, o que na prática representa uma redução no consumo de toda a cadeia e sistema de valores do ambiente empresarial de negócios. Economizar é bom, mas investir pode ser ainda melhor, pois as empresas acabam identificando oportunidades ao dar uma nova interpretação ao mercado e, por que não dizer, à pró- pria empresa. A situação favorece a ideia de que as empresas vão arriscar menos. Mas esse arriscar menos pode signi- ficar reduzir custos ou despesas ou utilizar melhor os seus recursos e insumos de forma a obter valores que representarão investimentos no negócio, como no exemplo das práticas sustentáveis relativas à uti- lização da água. Quandoocenárioépositivo, todos tendemaproduzir e consumir semgrande controle, oquepode levar adesper- dícios tantopor parteda empresaquantodoconsumidor. Já emtempos de crise épossívelmudar comportamentos e hábitos de consumo, de forma a melhorar o estilo de vida. Essa formadepensar indicaqueas empresasdevem incorporar ao seu planejamento estratégico o desafio ao ambiente, a seus concorrentes, seus stakeholders e, prin- cipalmente, às suas próprias competências gerenciais. Mais do que traçar objetivos emetas a seremseguidas, o planejamento estratégicodeve incitar a empresa aperse- guir de forma exaustiva os seus desafios. Dessa forma, o planejamento estratégico deixa de ser um processo burocrático, para assumir o papel de elemento de transformação, ou seja, de transformar a ação, que deve ser resultado de uma interpretação sub- vertida daquilo que entendemos ser o correto, mas de criar novas estruturas e formas de pensar e agir, a par- tir das diferentes disrupturas do ambiente. Com isso, propõe-se uma nova visão dos fatores crí- ticos de sucesso das empresas, incorporando a necessi- dade de elas adotaremuma visãomais ampliada de seu mercado, de seus propósitos e de suas core competences . Deve haver o aproveitamentodas oportunidades a partir de cenários incertos, a transformação de ameaças em oportunidades, sem a dependência do governo. Enfim, defendemos a ideia da economia demercado, do empre- endedorismo, da inovação disruptiva e da independên- cia da iniciativa privada. Afinal, a inovação reside em novas formas de interpretar, pensar e agir! Carlos Barbosa Correa Júnior Economista, doutorando em administração pela PUC-SP, mestre em administração, professor da ESPM e professor convidado dos cursos do PEC-FGV Edmir Kuazaqui Doutor e mestre em administração, professor titular dos cursos de administração e de relações internacionais da ESPM, consultor, presidente da Academia de Talentos latinstock