RESPM_MAR_ABR_2015 ALTA

Revista da ESPM |março/abril de 2015 58 Neurociência “Em cada um de nós há outro que não conhecemos.” Carl Jung H ámais de duas décadas, a empresa de con- sultoria internacional Bain&Company rea- lizapesquisas identificandoas ferramentas mais populares de gestão utilizadas pelos gestores de dez diferentes setores da economia global (indústriade transformação, serviçosfinanceiros, saúde, mídia digital, gás e óleo, fundos privados, varejo, tecno- logia, telecomunicações e energia alternativa). Nos anos de 2012 e 2013, duas ferramentas destacaram-se entre as mais citadas: o planejamento estratégico ( strategic plan- ning ), que inclui, entre outras atividades, a capacidade de entender as tendências e oportunidades domercado, avaliando as estratégiasmais adequadas a seremexplo- radas no futuro projetado; e a pesquisa de engajamento dos colaboradores ( employee engagement surveys ), que avalia o grau de satisfação dos colaboradores e o nível de engajamento nas atividades executadas. Essa capacidade de ver além do alcance do olhar e do que a racionalidade permite e de entender as relações interpessoais e intrapessoais exige cada vez mais do desenvolvimento da inteligência emocional dos toma- dores de decisões, como afirmaDaniel Golemanno livro Inteligência emocional (Editora Objetiva, 1995). Mas qual é a interface entre as ferramentas de gestão mais citadasnapesquisadaBain&Company, naperspec- tivadaneurociênciacognitiva?Comoesseprocessopode ocorrer por meio da abordagemdual dos cérebros bioló- gico e social na interferênciados processos de tomadade decisões dos gestores? Para responder a essas questões, dividi este artigo em três partes: a primeira refere-se à ferramenta do planejamento estratégico explorando a inteligência intrapessoal dos gestores, destacando a influência do cérebro biológico na construção da visão futura das organizações. O segundo ponto analisa a inteligên- cia interpessoal dos gestores, avaliando a influência do cérebro social na construção de relacionamentos perenes cujo propósito é omaior engajamento dos cola- boradores aos objetivos e metas estabelecidos pelas empresas. E, por fim, temos as recomendações finais. Planejamento estratégico e a inteligência intrapessoal A capacidade de enxergar além do alcance dos olhos e perceber as diferentes possibilidades de cenários futu- ros é cada vezmais imperativa para a sobrevivência das organizações. Issopassouaocorrer apartirda físicaquân- tica, quequebrouregraspropostas tantopor IsaacNewton quanto por Albert Einstein, introduzindo um universo cheiodeparadoxose incertezasemrelaçãoàquelemundo cheiode certezas e solidez. Portanto, as verdades absolu- tas centradas nos paradigmas existentes, cada vezmais, se tornamobstáculos que comprometemos sentidos e as decisões dos gestores. Conforme afirmouPeter Schwartz no livro A arte da visão de longo prazo (EditoraBest Seller, 2004): “Frequentemente, os administradores preferema ilusão da certeza à compreensão dos riscos e realidade”. Apartirde1995, comaconsagraçãodo livro Inteligência emocional , dopsicólogoPh.D.DanielGoleman, osneófitos sobre o tema passarama considerar a ascensão da região considerada de sistemas das emoções sobre o córtex pré- frontal, esse localizado no lobo frontal, principal região responsável pela racionalidade (pensamento lógico, aná- lise e julgamento) de nossas atitudes e comportamentos. Embora acreditemos ter total controle sobre as nossas vontades e decisões, pesquisas de neuroimagem, atra- vés da tomografia por ressonânciamagnética funcional (fRMI), confirmam ser uma ilusão sentirmo-nos assim. Somos, na verdade, títeres dos fluxos hormonais, dos neurotransmissores e dos neuromoduladores que rea- gemaos estímulos externos e aos hábitos estabelecidos. Assim, os aspectos cognitivos, em sua maioria, tor- nam-se reféns das emoções, principalmente quando precipitamos as decisões emrazão das possíveis perdas reais ou imaginárias. Comisso, deixamos o inconsciente comsuas associações e identificações tomar a dianteira, fazendo uso do modo default de cada tomador de deci- são, como explica Daniel Kahneman, no livro Rápido e As verdades absolutas centradas nos paradigmas existentes cada vezmais se tornamobstáculos que comprometem os sentidos e as decisões dos gestores