RESPM_MAR_ABR_2015 ALTA

entrevista | RAJ SISODIA Revista da ESPM |março/abril de 2015 76 Arnaldo — Como as grandes cadeias de varejo americanas encaram a ex- pansão do conceito de omni-channel? Elas o consideram como vantagem competitiva ou como fator de expansão dos negócios por meio da abertura de novos segmentos no mercado? Sisodia — Eu sou professor demarke- ting há 30 anos e uma década atrás iniciei uma pesquisa sobre efici- ência e produtividade em marke- ting. Estudei muito sobre como — e quanto — as empresas investem em fidelização e reputação entre os seus clientes. A minha conclusão, espe- cialmente em relação ao mercado americano, é a de que as empresas vinham gastando mais e mais, com resultados cada vez piores. O ob- jetivo desse estudo foi o de avaliar as melhores práticas para reverter essa tendência. Então, criamos um programa chamado “Em busca da excelência em marketing”, pelo qual tentamos identificar aquelas companhias que vinham obtendo retornos melhores, mesmo utilizan- do menos recursos. Logo no início da pesquisa, identificamos a rede de varejo Whole Foods como uma importante referência, que veio nortear todo o nosso trabalho. O que nós percebemos foi que a empresa gozava de um alto nível de confiança de seus clientes, e também manti- nha uma grande relação de fideli- dade com seus empregados. Além disso, eles haviam conseguido criar um vínculo muito forte com toda a cadeia de fornecedores e bastante proximidade com a comunidade ao redor de suas lojas. Em resumo, a abordagem da Whole Foods incluía todos os stakeholders. Trata-se de uma empresa orientada não ape- nas pelo cliente ou seus acionistas, como acontece com a maioria. Arnaldo — O que realmente faz a dife- rença no caso daWhole Foods? Sisodia — É uma empresa que busca uma relação genuína com todos os stakeholders e tem um senso de propósito, uma missão, muito forte. Por exemplo, eles trabalham com a ideia de se estabelecer uma nova visão das pessoas sobre a alimenta- ção. Em como a comida pode ser um instrumento para melhorar a saúde e a qualidade de vida. Eles criaram uma conexão emocional com todos os parceiros e clientes em torno da alimentação. Nós identificamos que esses são os elementos comuns em outras empresas que vêm obten- do sucesso em sua construção de marca. São companhias orientadas por uma causa mais ampla, e não apenas na busca do autoenriqueci- mento ou da liderança no mercado em que atuam. Por fim, outro fator em comum é o engajamento de co- laboradores e parceiros de negócios. Existe uma atmosfera positiva de trabalho e todos aparentam gostar muito do que fazem. Arnaldo — Qual é o impacto dessa filosofia de negócios nos resultados das empresas? Sisodia — Essa foi a etapa final do nosso estudo e verificamos que essas empresas, na curva de lon- go prazo, alcançaram resultados muito melhores que os da concor- rência. Em síntese, essas empresas estavam não apenas ganhando mais dinheiro, mas também con- tribuindo para a construção de um mundo melhor, trazendo benefí- cios reais para a sociedade, que iam além do crescimento e da geração de empregos. A diferença é muito grande na comparação com o méto- do tradicional de se fazerem negó- cios, no qual há uma tendência de pressionar os funcionários e impor custos sociais e ao meio ambiente. Foi desse conjunto de conclusões que surgiu o conceito de capitalis- mo consciente. Arnaldo — Que outras empresas o senhor citaria como referência em capi- talismo consciente? Sisod ia — The Container Store, Southwest Airlines, Costco, Google e Timberland são algumas das em- presas que nós listamos no ranking “Firms of endearment” (Empresas com afeto, em tradução livre). Iden- tificamos cerca de 70 empresas em todo o mundo que reúnem ele- mentos positivos em seu modelo de negócios. A grande maioria são empresas privadas. Há poucas com- panhias públicas na lista. Arnaldo — A maioria nos Estados Unidos? As empresas que vêmobtendo sucesso na construção demarca são as orientadas por uma causamais ampla, e não apenas na busca do autoenriquecimento ou da liderança nomercado emque atuam