RESPM_MAR_ABR_2015 ALTA

março/abril de 2015| RevistadaESPM 87 positiva e gera um impacto positivo na demanda. Por fim, o aumento da demanda irá gerar vendas, que, por sua vez, deverão trazer resultados, que eventualmente serão convertidos em recursos. O diagrama causal resultante desse caso pode ser visto na Figura 1, que busca representar uma visão situacional das relações existentes. Ele serve para fornecer uma visão sistê- mica dos aspectos que precisam ser considerados no processo decisório e os respectivos impactos de cada aspecto sobre os demais, forçando considerações con- juntas que antes não seriam vistas em uma análise isolada de cada elemento do problema. Apesar de sua importância para a representação dos modelos mentais dos participantes de umprocesso de tomada de decisão, os diagramas causais são limitados em responder a algumas questões, como: que variável émais decisiva e impactante para o funcionamento do sistema? Qual variável possui papel dominante para o sucesso de uma determinada ação? Quais os impac- tos das variações externas sobre o ambiente interno da empresa? Tais questões são respondidas a partir do desenvol- vimento de umprocesso de modelagem formal. Mode- los formais são basicamente baseados em conceitos matemáticos e computacionais. A abordagem formal abre as portas para o desenvolvimento de capacidades de teste e simulação. Amodelagem formal —matemática ou computacio- nal — possibilita a avaliação dos efeitos das alterações nas variáveis externas e internas que afetama situação de uma empresa. Torna-se possível a experimentação de alternativas e seu acompanhamento por meio da visualização do comportamento dessas variáveis. A partir dos modelos criados, podem-se definir vários cenários e testar seus impactos sobre o comporta- mento do sistema. Diversas metodologias que integram os processos de modelagemmental e formal na tomada de decisão têm sido desenvolvidas e estudadas desde a década de 1960. Todavia, consultores e pesquisadores de todo o mundo ainda sofrem para implementar mudanças internas nas empresas, visando à adoção desse tipo de abordagem no processo de tomada de decisão. O mesmo acontece no Brasil. Em 2007, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) realizou uma pesquisa entre executivos brasileiros para medir o grau de conhecimento e de aplicação do con- ceito de “pensamento sistêmico” no processo de pla- nejamento e tomada de decisão. Os resultados revela- ram que a maioria dos entrevistados conhecia apenas parcialmente o conceito. Cerca de 45% dos empresários disseramque o pensamento sistêmico deveria ser pra- ticado em todas as organizações de forma intensiva. Porém, ao analisar os dados sobre a prática efetiva do pensamento sistêmico, a porcentagem caía para 22%. Isso mostra que, apesar de reconhecerem a importân- cia do conceito, as empresas não o aplicam. Mas o que leva a esse gap ? Se esta forma de pensar e abordar os problemas é reconhecida como importante, por que as organizações não aplicam o conceito no seu dia a dia? Existem diversas justificativas comumente usadas para explicar esse fenômeno: a dificuldade de implan- tar as ferramentas; a típica resistência à mudança das empresas; a falta de abordagens mais “práticas” etc. Essas justificativas não se aplicam somente ao pensa- mento sistêmico, mas a diversas outras abordagens de tomada de decisão. Oprimeiro estudioso a propor uma resposta diferente das tradicionais, e considerada consistente, foi Russell figura 1 | Exemplo demodelomental (Diagrama causal) DEMANDA capacidade investimentos recursos resultado vendas imagem