RESPM-SET_OUT-2015-baixa

setembro/outubrode 2015| RevistadaESPM 57 Esse sucesso da Embraer está relacionado a diversos fatores — a começar pelo DNA de inovação que persiste desde sua origem: hoje, dos mais de 19mil empregados em todo omundo, cerca de seismil são dedicados à ino- vação. Em 2014, foram investidos US$ 561 milhões em pesquisadenovas tecnologias, desenvolvimentodenovos produtos e capacitação emnovos processos industriais, o que representa, aproximadamente, 9%da receita. Para se ter uma ideia da relevância desse número, basta dizer que, namédia, as empresas brasileiras investemapenas 0,5% da receita. Como resultado desses investimentos executados de forma contínua, ano após ano, 46% da receita líquida de 2014 advêm de inovações implanta- das a partir de 2010. Nesse mesmo período, a empresa depositou 271 patentes internacionais. A necessidade de lutar constantemente pela sobre- vivência em um ambiente altamente competitivo, que demanda investimento intensivo emtecnologia, e a pró- prianaturezadosetor aeronáutico, cujomercadoe cadeia produtiva sãoglobais por excelência, favoreceuo contato permanente da Embraer comespecialistas estrangeiros e a realização de programas comcooperação internacio- nal, alémde pesquisas colaborativas comuniversidades e centros de referência de todo omundo. Mas foi na reestruturação de seumodelo de negócios, a partir da privatização, em dezembro de 1994, que o atual conceito de cadeia de valor da empresa começou a se moldar. A sofisticação derivada do avanço tecnológico passou a demandar especialização crescente dos fornecedores em uma série de vertentes, com reflexos sobre os negó- cios. Acadeiade valor da indústria aeronáutica tornou-se cada vez mais concentrada, restrita a poucas empresas especializadas que são capazes de desenvolver e pro- duzir muitos dos itens mais elaborados que compõem um avião (como motores e aviônicos, por exemplo) e, ao mesmo tempo, internacionalizada, porque depende de uma extensa rede de fornecedores, distribuída por diver- sos países, comcompetências diversificadas. Seconsiderarmosoqueaconteceuapartirdoprograma doERJ 145, jato regional cujodesenvolvimento sedeu jus- tamente durante o período da privatização, emmeados da década de 1990, observamos umcenário de pressões por aumento contínuo de competitividade, que levou as empresas a rever suas estratégias de desenvolvimento de produtos e produção — em especial a gestão da rede de suprimentos. Isso incluiu reduzir o número de for- necedores (por meio da contratação de subsistemas ou Amultinacional brasileira começou a moldar o atual conceito de cadeia de valor a partir de dezembro de 1994, com a reestruturação de seumodelo de negócios, por conta da privatização Emvirtude do caso de sucesso coma família de aeronaves ERJ 145, a Embraer é considerada precursora do sistema de parcerias de risco, modelo que passou a ser adotado pelas demais companhias emprogramasmais recentes