RESPM-SET_OUT-2015-baixa

setembro/outubrode 2015| RevistadaESPM 99 Marcopoloémontar carrocerias sobrechassisde fornece- dores comoMercedes-Benz, VolvoeScania. Aempresade CaxiasdoSuléasétimanorankingmundialdefabricantes deônibus,com6%domercadoglobal.“Atuamosemmaisde cempaíses, comtrês unidades fabris noBrasil e outras 12 noexterior, sendoquesomos líderesdemercadonaÁfrica doSul,noMéxicoenaColômbia”,observaRubenBisi,dire- tor de negócios internacionais e estratégia daMarcopolo. Em entrevista exclusiva à Revista da ESPM , ele detalha todo o processo de internacionalização da empresa, que é referênciamundial no encarroçamento de ônibus, com maisde400mil unidadesproduzidasdesdesua fundação, em 1949. “Não se pode viver somente focado no mercado doméstico, sob riscode se perder a competitividade, a efi- ciência e a produtividade”, asseguraBisi. JáaWine .com.br ,maior e-commercedevinhosdaAmé- ricaLatina,estáutilizandoumcentrodeinovaçãonaSuíça, odesignespanhol do InseadBarcelonaeomaquinário ita- lianoparaagregarmaisvalor aocafébrasileiro. Emmarço desteano, aempresabrasileiracomprouasuíçaMocoffee, companhia que comercializa máquinas e cápsulas para café. “Importamos o know-how da Suíça, Espanha e Itália para criar a primeira grande marca brasileira de cafés no exterior. Estamos investindo US$ 29 milhões nos próxi- mos dois anos, pois queremos ser as ‘Havaianas’ do café”, comenta Ricardo Flores, vice-presidente da Mocoffee e diretor demarketing daWine .com.br . Osexemploscitadosnestareportagemespecialmostram, acimade tudo, queo caminhodas cadeias globais de valor estásendodesbravadopelaprópria iniciativaprivadae, na maioriadasvezes,arotanãopassaporviasestatais.Éaini- ciativa privada que abre a trilha, escala omercado e finca sua bandeira no exterior. Esta tambémé a tese defendida por Soraya Saavedra Rosar, gerente executiva da unidade de negociações internacionais da ConfederaçãoNacional da Indústria (CNI). Emsua entrevista ( publicada na página 46 ),elaafirmaque,háanos,ogovernobrasileironãoassina umacordorelevantenoexterior. “Houveuminvestimento grande na tentativa de ‘jogar todas as fichas’ na Rodada Doha, daOMC (OrganizaçãoMundial doComércio), oque não estava errado. Nos fórunsmultilaterais é que umpaís como o Brasil temmais a ganhar, já que hámais trade-offs (barganhas)parafazernanegociação.Oerrofoijogartodas asfichasaí.”IssoporquehámaisdeumadécadaaOMCtenta emplacar esse acordomundial para a redução de tarifas, a RodadaDoha,quenãoevoluiportersemprealgumpaíscon- traumadasnormas globaisde compra e venda. Talimpasseindicaofracassodoesforçooficialdasnações em encontrar um denominador comum para o comércio internacional. Do outro lado do balcão, os empresários arregaçamasmangas e “põemamãonamassa”, semespe- rar queummilagre—oumelhor, umacordo—caiadocéu, e passama criar condições para viabilizar negócios ao redor do mundo. São essas empresas que estão abrindo novas rotas e construindoocomércio internacional do futuro, ao menosnoquedizrespeitoàvendadeprodutosmanufatura- dos. Essa é a fórmula utilizada por empresas comoCentro- rochas,Marcopoloe Wine .com.br ,quenãosóingressaram, como tambémpassarama liderar grandes cadeias globais de valor. Qual é o segredo dessa liderança? Entender que o caminho do sucesso nas CGVs está em agregar valor aos produtos nos países onde a empresa opera. “Há umerrona mentalidade brasileira emachar que o país deve fornecer as condições para que as empresas cumpram localmente todas as etapas da cadeia de produção, de umautomóvel a umiPad”, observaMarkDutz, economista-chefe doBanco Mundial.Emsuaentrevistaà RevistadaESPM ,oespecialista ensinaqueoconceitodeCGVéoopostodateoriavigenteno Brasil, uma vez que a ideia é produzir um, dois ou três elos da cadeia demaneiramuito competitiva, recorrendo a for- necedoresmaiseficientesemoutrasatividadesnoexterior. “Aqui,oqueestáemjogoéaoportunidadedeaprendercom os melhores, trocar experiências e elevar a produtividade desuaeconomia”,asseguraDutz( verentrevistanapágina12 ) shutterstock shutterstock e s p e c i a l C A D E I A S G L O B A I S D E VA L O R