RESPM-JAN_FEV 2016

JANEIRO/FEVEREIRODE 2016| REVISTADAESPM 11 Imai — Isso é uma verdade. Mas eu vejo mais e mais companhias ocidentais aplicando a filosofia Kaizen. Quando o CEO realmente acredita nesse modelo e estimula a sua aplicação no dia a dia da em- presa, ele pode funcionar em qual- quer lugar. Temos visto o uso do Kaizen em várias organizações em todo o mundo, inclusive no Brasil. Estive aí no ano passado em uma visita ao Kaizen Institute e vi um trabalho muito bom que está sendo conduzido para difundir o nosso modelo no seu país. Revista da ESPM — Uma tendência na gestão de empresas no mundo são as estruturas mais horizontais de traba- lho, com menores níveis de hierarquia e profissionais multidisciplinares. Os processos continuam tendo papel im- portante, mas não necessariamente em um formato tão rígido. Isso de alguma maneira se choca com o Kaizen? Imai — Uma vez que você introduz com sucesso o Kaizen em uma or- ganização, a tendência é a simplifi- cação de processos. O papel de cada um fica mais claro, encurtando a distância entre os níveis hierárqui- cos até o topo da companhia. Tudo se resume em obter o máximo com o mínimo de recursos, o que torna tudo mais simples na estrutura. É por isso que eu divido hoje as orga- nizações em apenas dois perfis: as empresas Kaizen e as tradicionais. Nas companhias Kaizen, os proces- sos são melhorados para diminuir os custos, a necessidade de pessoal, máquinas, canalizando essa ener- gia para a satisfação do consumidor. Nas empresas tradicionais, como a GM [risos], é aplicado o máximo de recursos, pessoal, materiais, obten- do menos satisfação do consumidor no final. Quando você prioriza a produtividade, incluindo as pessoas da sua organização, isso reflete na forma como você desenvolve seu produto final, oferecendo mais qua- lidade e eficiência naquilo que o seu cliente está comprando e com um preço mais competitivo. As empre- sas tradicionais pensam na produ- tividade das máquinas, não das pes- soas, e isso também tem impacto no que oferecem ao consumidor. Revista da ESPM — O senhor comen- tou sobre a GM. Quais empresas são referências em excelência de processos e produtos, como professa a filosofia Kaizen, em sua opinião? Imai — Infelizmente não são mui- tas, mesmo no Japão. Elas estão ba- sicamente concentradas na Toyota e sua cadeia de fornecedores. Como a concorrência na indústria automo- bilística é muito feroz, é nesse setor que as empresas avançaram mais na melhoria constante de processos para conseguir sobreviver. Fora do Japão, há poucas companhias em cada país, normalmente por iniciativa de um CEO que acredita em nosso modelo. É importante des- tacar, contudo, que práticas como Kaizen e Lean são uma iniciativa de longo prazo. Você não muda a men- talidade de um indivíduo ou de uma organização do dia para a noite. É preciso persistência, a partir das pequenas atividades cotidianas. Kaizennãose tratadeuma iniciativaparaoCEOouosdiretores. Ela temdeestar emtodososníveishierárquicos, do board atéo”chãode fábrica” shutterstock