RESPM-JAN_FEV 2016

ENTREVISTA | MASAAKI IMAI REVISTA DA ESPM | JANEIRO/FEVEREIRODE 2016 12 Revista da ESPM — O Brasil passa por um momento de crise que tem levado muitas empresas à falência. Crises, no entanto, sempre representam momento de mudança e oportunidades. Como o Kaizen pode servir de instru- mento para se crescer na crise? Imai — A crise é o melhor momento para se introduzir o Kaizen. As crises são épocas em que você precisa me- lhorar resultados semrealizar grandes investimentos. É nessa hora que você deve implementar uma revisão de sua gestão financeira para reverter resultados ruins. A GM fez isso na crise. Cortou milhares de empregos, renegociou suas dívidas, fechou fá- bricas e reviu o portfólio de produtos. Ela conseguiu retomar o equilíbrio financeiro. Mas o problema é que a GM parou por aí, e não foi a fundo no seu principal problema, que estava na questão operacional. A mudança na gestão financeira não chegou até o chão da fábrica, em busca de uma reestruturação completa domodelo de funcionamento da companhia. É por issoqueela, assimcomomuitasoutras empresas, vai atravessar novamente ciclos de declínio. Neste sentido, a GM é um exemplo. Alguns de seus forne- cedores me disseram que, apesar de toda a reestruturação, nadamudou em termos de processos na “nova”GM. Revista da ESPM — O senhor enfa- tizou muito dois elementos-chave nas organizações: finanças e processos. Mas temos um fator crucial para a sobrevivên- cia das empresas, a inovação. Como essa filosofia pode contribuir para isso? Imai — Umproblema das companhias tradicionais éque elas semprepensam que mais é melhor. Quanto maior ela for, mais global, mais produtos oferecer, vai ter melhores resultados financeiros. Mas na maneira Kaizen de fazer, você precisa trabalhar desde o nível operacional pensando na me- lhoria do produto final para o seu con- sumidor. Quando você pensa a partir do que deseja o seu CEO, vai satisfazer os acionistas, mas não necessaria- mente os clientes. A beleza da nossa visão está em perceber a importância de cada colaborador e os processos de inovação podem ocorrer em qualquer nível da organização. Quando você trabalha olhando os resultados do trimestre do ano, sua estratégia está orientada no curto prazo. Isso impede que tome decisões que irão afetar a performance de sua empresa lá na frente. Tomando o exemplo dos pro- cessos da Toyota, os avanços ocorrem numa constante, com benefícios para o produto oferecido ao consumidor. É um modelo de crescimento mais sus- tentável. Ogrande exemplodissoéque nas previsões da empresa para 2016, embora a estimativa seja de queda nas vendas globais, o lucro projetado será 14%maior. Ou seja, essa visão também tem um impacto importante no resul- tado de longo prazo do negócio. Existe uma relação direta entre a empresa e a demanda dos consumidores. Revista da ESPM — Trabalhar com foco permanente no consumidor é, portanto, uma forma de aperfeiçoar os resultados de inovação? Imai — Exatamente. Quando concen- tramos esforços na melhoria opera- cional, isso não significa abrir mão da inovação. Muito pelo contrário, com processos mais eficientes, reduzindo custos e desperdícios, você obtém mais recursos para investir na inova- ção de produtos, em buscar o estado da arte em tecnologia e atender me- lhor o desejo dos seus clientes. Essemétodoconsisteemobter omáximocomomínimode recursos, oque torna tudomaissimplesnaestrutura shutterstock