RESPM-JAN_FEV 2016

JANEIRO/FEVEREIRODE 2016| REVISTADAESPM 15 shutterstock U ma frase que gosto muito é do economista Albert Fishlow: “A velocidade da economia é semelhante à velocidade de uma carroça. Depende de dois fatores: o peso da carroça (governo) e a força que a puxa (investimentos e empresas) ”. Nem precisamos discorrer muito sobre o que foi a economia em 2015: aumento de desemprego, queda na renda real, crédito caro e escasso, pior confiança do consumidor desde a medição do índice, entre outros. E para 2016 temos indicadores que emnada nos animam. Sobreviver a este cenário, de preferência de forma saudável, é e continuará sendo o desafio das empresas — e tambémdas pessoas. Margens de lucro confortáveis que encobriam ineficiências espalhadas nas operações ficaramno passado, e agora a eficiência por si só já não é diferencial paramanter as organizações nomercado. Mais difícil se pensarmos em patamares competitivos elevados, emum contexto complexo paramanutenção de receitas, corroído ainda por umciclo inflacionário em praticamente todos os elos da cadeia produtiva. Neste contexto, em que o “fardo das carroças” está pesado demais, só nos resta ajustar os “cavalos que a puxam”. E, por favor, não entendammalminha analogia, mas pegando o gancho do nobre brasilianista Fishlow, se o fardo está pesado (e dificilmente será alterado, ao menos no curto prazo), só nos resta ajustar nossos cava- los, ou nossas empresas e investimentos. Não é fácil, sabemos. Mas é possível! Desde que começamos a trabalhar comgestão orçamen- tária, nos deparamos comdiversas situações complexas e ao menos duas graves crises financeiras e políticas. Ainda assim, encontramos soluções inovadoras e perce- bemos oportunidades que só foramdescobertas graças à urgência e necessidades impostas pela situação. Senãopodemos frear acrise, precisamosaprender com ela e aproveitar o momento para “olhar para dentro de casa”edescobrirnovosmeiosderealizarmaiscommenos. Afinal, qual foi aúltimavezquevocêavalioucada linha de despesa de seus gastos? Questionou gastos e proces- sos de acordo comos objetivos e estratégias da empresa? Alocou seus recursos de forma eficiente? Com muita frequência, se não em todas as vezes, a resposta a essas perguntas é sim, sim, sim. E aí é que vemo desafio: quantas despesas não sobrevivema cinco “porquês” de existir?Ou temos a resposta de como cada despesa contribui como objetivo estratégico da compa- nhia ou ela não tem razão sustentável de existir. Está lá porque provavelmente sempre esteve. As oportunidades de redução de custos, ganhos de eficiência e outras melhorias necessárias a qualquer empresa precisamser provocadas. Precisamser padro- nizadas e repensadas, constantemente. É um movimento cíclico, a cada rodada uma nova ideia, umnovo jeito. Como tempo, os hábitosmudam, os resultados apareceme a cultura da organização evolui. Uma dasmetodologias que trazemum resultado sur- preendente é o Orçamento Base Zero (OBZ). Diferentemente do processo de orçamento tradicio- nal, tambémconhecido comoOrçamentoBaseHistórica (OBH), oOBZ temcomo principal característica a avalia- ção de todas as despesas propostas e não apenas as que cresceramacima dameta orçamentária. São analisadas premissas relacionadas coma função de cada gasto e as necessidadesestratégicasdaempresa.Nãoésimplesmente cortar: é identificar oportunidades de fazer oque éneces- sário de forma melhor e commenos! O OBZ assegura a correta alocação de recursos comfoconos fatores-chave do negócio, fundamentais para garantir o crescimento sustentável tão desejado por acionistas e controladores. Contas de despesas como viagens, manutenção, logística e despesas administrativas apresentam, nor- malmente, reduções significativas sem o viés de corte de custo, mas basicamente comalternativas diferentes e eliminação de gastos que emnada contribuempara a estratégia e visão de futuro do negócio. Um bom exem- plo disso é quando olhamos para viagens que não estão necessariamente ligadas à estratégia; ou redefinimos políticas de antecedência na compra; estacionamento fora dos aeroportos como uso de vans; mudança no perí- odo (dia/horário) das viagens, fugindo dos picos de pre- ços. Ao rever estes pontos alcançamos reduções próxi- mas de 30% nessa conta final. O mesmo acontece com asmanutenções, que comumente estão comosmesmos fornecedores há anos, sofrendo reajuste sobre reajuste emcontratos (quandohá contratos),manutenções predi- tivas que deixamde ser feitas e com isso perda de garan- tias e aumento nos gastos commanutenções corretivas, baixa sinergia emcontratações paramais de umserviço ou planta. Enfim, há muito o que fazer neste processo.