RESPM-JAN_FEV 2016
JANEIRO/FEVEREIRODE 2016| REVISTADAESPM 65 Tomiya — Primeiro a duração: dois anos. Cede um pouco, depois vol- ta, mas a crise continua. Mas eu diria que a crise maior se seguiu depois da ascensão e queda da classe C, que foi superprivilegiada nos últimos anos. Foi um boom não sustentável. Você deu muita coisa que agora está sendo tirada. A retomada da classe C está difícil de acontecer. Há várias razões, como o nível baixo de educação e de capacitação. A classe C é uma das mais impactadas e as empresas se estruturaram como se consumo fosse perene, mas era uma bolha. Vai demorar para esse consumo voltar. Isso faz diferença em rela- ção às crises anteriores. Junte-se a tudo isso a crise política, a falta de perspectiva no longo prazo. O im- peachment mexe com o consumo e o emprego. É preciso um marketing com estratégias mais inovadoras, é preciso sair da caixa. O que ocorre normalmente, porém, é o corte de investimentos. Revista da ESPM — Pode haver retro- cesso na estratégia das empresas, vol- tando a privilegiar um modelo baseado nas classes A e B, commargens maiores, à espera da volta da classe C? Tomiya — A mudança em direção à classe C é um caminho sem vol- ta. As empresas se direcionaram para esse mercado, pois é nele que está o crescimento. O consumo havido na classe C era artificial, de produtos pouco perenes. Ago- ra, as empresas deverão planejar uma forma nova de agir. Refazer a estratégia de marketing tendo em vista o consumo de produtos mais consistentes. A classe C deve continuar no alvo das empresas, mas em bases mais realistas. Não se deve abandonar a classe C, mas redimensionar o marketing em relação a ela. Revista da ESPM — Voltando ao tema da centricidade no consumi- dor. A tendência agora é reduzir publicidade, mas não há uma opor- tunidade de melhorar processos e estratégia em meio à crise? Tomiya — A experiência total preci- sa ser ativada. Se as empresas não a adotarem, poderão quebrar. Elas precisam ter uma atuação mais forte, mais focada no consumidor. A estratégia do preço mais barato não tem mais sentido. A estratégia do PPP — preço-preço-preço — tem os dias contados. A prioridade não é só distribuição. Menciono a ini- ciativa da Santander Select, que desenvolveu um amplo leque de aplicações com base no perfil dos clientes. Outro exemplo é o da Fiat, que apresenta carros identificados com os sonhos de seus comprado- res. É uma marca que mostra leal- dade com o consumidor. Estas são oportunidades, atitudes para criar inovações e superar a crise. Revista da ESPM — A pesquisa destaca muito a existência de silos nas corporações, uma separação entre as atividades estratégicas e administra- tivas, fenômeno que atinge com mais Avelocidadedas repercussõesémuitogrande.NocasodoBancoBTGPactual, apósanotíciadeenvolvimentonaLava Jato, asaçõesdobancocaíramquase40% latinstock
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