RESPM-JAN_FEV 2016

ENTREVISTA | EDUARDO TOMIYA REVISTA DA ESPM | JANEIRO/FEVEREIRODE 2016 66 força a América do Sul. Para uma empresa que deseja ser referência em foco no consumidor em 2020, o que precisa mudar em sua cultura organi- zacional? Tomiya — A hierarquização é a principal característica das un- derperformers . Elas perdem muito tempo mantendo a harmonia entre as áreas da empresa, o RH, finan- ças, marketing. São estruturas de pouca flexibilidade. Um modelo típico são os manuais internos de marketing. Proíbe-se isto ou aquilo. Regras muito fixas tolhem a inovação. Os jovens da geração millenials não estão interessados em obedecer estritamente à hierar- quia, querem ser respeitados pelo que fazem. Com uma política mais aberta se formam talentos e bons gestores. Rev ista da ESPM — As empre- sas mais disruptivas no cenário global partiram da inovação para criar novas necessidades de pro- dutos e serviços que sequer eram identificadas pelo consumidor. O levantamento mostra, no entanto, que mesmo nas companhias de alta performance, 40% assumem riscos e experimentam. Na América do Sul, apenas 19%, dentro da média internacional. A aversão ao risco ainda é um problema endêmico nas corporações? Tomiya — As empresas disrupti- vas veem oportunidades que vão ao encontro do consumidor, de suas necessidades ou sonhos. Por exemplo, os jovens não almejam o carro mais potente, mais virtuoso, eles querem o carro elétrico, que não é poluente. Não é por acaso que a Apple quer fazer o seu carro elétrico, uma empresa totalmente fora desse segmento. É a cultura da marca. Por isso o desafio é não estabelecer na empresa regras que inibam os colaboradores de fazer o talento prosperar. Eles precisam de oportunidades para inovar em produtos. Para organizar, acolher a inovação, as pessoas da empresa precisam ter liberdade, incentivo para criar, amparadas pelas infor- mações. Esta cultura disruptiva compreende o insights & analytics : o lado direito e o esquerdo do cérebro se unem para ter ideias inovado- ras. O marketing não deve ser a grande polícia, deve proporcionar velocidade às informações. As pes- soas têm de estar livres. Esta é uma espécie de cocriação juntamente com o consumidor, que na prática faria parte da marca. Usa-se muito a empresa como centro da estra- tégia. Use mais a cocriação com o consumidor. Revista da ESPM — O marketing tradicional tornou-se um limitador da inovação? Tomiya — Deve-se parar de usar o marketing como polícia, incen- tivando as pessoas a fazer expe- r iências. As grandes empresas surgiram de experimentações. O WhatsApp fez pesquisa? Não. As ideias é que foram se estruturan- do. Quantos gerentes de produtos ficam totalmente sobrecarregados com trabalhos meramente opera- cionais? Muitas coisas novas não têm necessariamente a ver com a pura e simples criatividade. Revista da ESPM — A história ensi- na: situações críticas são mães da in- venção. Como está a aversão ao risco neste momento de crise. Aumentou? Tomiya — Piorou muito. Qualquer ideia é um risco. Com o contexto de crise, as pessoas dizem: “vou resolver quando a crise passar”. Quantos projetos, então, ficam parados? Preciso cortar pessoas, cortar orçamento. Não tenho con- dições de buscar isso ou aquilo. A crise não é entendida como oportu- nidade. A aversão ao risco é maior que a crise. Só o que já é certo vai dar resultados. Empresa que não for focada na consummer centricity não colherá resultados. Revista da ESPM — Entrando no tema do marketing analítico, o big data , está havendo boa interpreta- ção dessa informação toda, em sua avaliação? Tomiya — A nossa constatação é que as underperformers se ba- seiam em obter dados, as overper- formers ficam menos focadas nos dados e mais na racionabilidade A crise não é entendida como oportunidade. Aaversão ao risco émaior que a crise. Só o que já é certo vai dar resultados. Empresa que não for focada na consumer centricity não colherá resultados