RESPM-JAN_FEV 2016

JANEIRO/FEVEREIRODE 2016| REVISTADAESPM 67 da informação. Os dados estão d ispon íveis em d i ferentes fon- tes. O Google diz que o usuário do celular consulta diariamente 150 vezes o seu próprio celular. Há muita informação disponível. Mas isso não é informação, são dados . A t a refa é t ransforma r big data em big informações que alimentem o input para resolver as necessidades do consumidor, achar necessidades não atendi- das. Este é o papel que as overper- formers estão buscando. Revista da ESPM — O levantamento apontou que, mesmo nas empresas de alto desempenho, em somente um terço delas (29%), a área analítica se reporta diretamente para o CEO da empresa. De todo modo, 67% delas aplicam esses insights na tomada de decisões. O CEO não deveria estar mais próximo de quemmonitora a informação? Tomi ya — T ive uma d iscussão recente com um CEO sobre este dado que me surpreendeu. Não é papel do CEO ver detalhes analí- ticos, ele me disse. A empresa tem de criar estruturas livres de traba- lho. O CEO não vê o detalhamento e análise dos dados, quem vê é o time por ele constituído. Ele deve fazer com que o trabalho flua por meio do time, que vai resolver os problemas. O time, juntamente com ele, resolve as questões. Para o profissional millenium importa que o trabalho seja multidiscipli- nar e cada um tem de ter liberdade para criar soluções. Não é preciso que o time ou membro do time se reporte ao CEO e peça a sua bên- ção, como se diz. Revista da ESPM — O CEO tornou- se um executivo capaz de conhecer a fundo diferentes áreas, como marke- ting, finanças e administração, entre outras. Qual é o perfil dos CMOs do futuro? Tomiya — No Brasil, pelo fato de ser um mercado com muitas com- plexidades, o CEO é muito analí- tico. Não por acaso temos muitos engenheiros fazendo esse papel. Esses profissionais, no passado, se fixavam na fábrica. Mas hoje pre- cisam entender que o foco está no público externo. Vejo que algumas empresas já operam nessa prática, mas não a maioria. O CEO não é mais tão influenciador do processo. Nesse contexto, o papel do CMO segue pelo mesmo caminho. Ele tem de ser o orquestrador dentro de casa. Precisa buscar vários talentos para a empresa. Deve apoiar-se na experiência deles e estar aberto às informações. Menos postura de polícia e mais de agente integrador. E manter a estrutura organizacional orientada a projetos. A organização deve ser mais flexível para propiciar a inovação, o engajamento. Se outro- ra ele estava muito ligado à publici- dade, repensar que a publicidade é apenas parte da experiência total. O CMO tem de estar voltado aos jovens. Deve também ter em vista as tendências que analisamos. As empresas brasileiras têm ainda um longo processo para alcançar esses objetivos. As pessoas estão entendendo que o planeta está atingindoumgrauperigoso de aquecimento global. Estas são dimensões que cabemao CMOadministrar shutterstock