RESPM-JAN_FEV 2016

JANEIRO/FEVEREIRODE 2016| REVISTADAESPM 83 agregados e atributos que os consumidores valorizam. Por fim, a empresa deve oferecer umportfólio aomer- cado que atenda aos itens anteriores e que solucione de fato umproblema do consumidor BtoC ou BtoB. As ven- dingmachines de alimentação saudável, por exemplo, são pontos de venda que atendem às necessidades básicas de alimentação e, por oferecerem esse tipo de produto, se diferenciam de seus concorrentes. Por outro lado, mesmo tendo fornecedores ou tecnologias específicas, que representam vantagens competitivas, em síntese, essasmáquinas resolvemosproblemasde consumidores específicos, que desejam ter uma vida mais saudável e longeva, pormeiode uma alimentaçãomais equilibrada. OutroexemploéogrupoMartins, umdosmaiores ata- cadistas brasileiros, que nemsempre é reconhecido pelo consumidorfinal,mas atuaemtodoo territórionacional, oferecendo produtos e serviços ao varejo. Por meio do Sistema IntegradoMartins (SIM), o grupo possibilita aos pequenos varejistas receber os pagamentos por cartãode crédito, por exemplo, a partir do seu sinal de satélite. Em outras palavras, o grupoMartins oferece serviços logís- ticos, mas atua como parceiro comseus clientes BtoB. Essa solução de problemas por parte do consumidor é um processo complexo, que deriva da Teoria do Com- portamento doConsumidor e segue até a Teoria doCom- portamento doVendedor, passando pelas capacidades e competências profissionais e organizacionais. Vender é um processo difícil. Compreender o consumidor e dia- logar comercialmente com ele é ainda mais complexo. O desenvolvimento das técnicas de mensuração da demanda tem-se tornado cada vez mais sofisticado e pontual, no sentidode atender às empresas para que elas consigam obter os melhores resultados em ambientes cada vezmais competitivos e turbulentos. Discute-se a importância dopapel da opiniãodos gestores e profissio- nais nesse processo, que pode contribuir de forma sig- nificativa para umamétrica, se não totalmente ajustada estatisticamente, porém com as devidas ponderações qualitativas que podem conduzir à construção, imple- mentação e controle de ações que façama diferença para os negócios da empresa. A tomada de decisão deve ser balizada por dados e informações concretas,mas a inter- pretação, análise e construção de estratégias assertivas devem levar emconsideração práticas empreendedoras, criativas e inovadoras dos profissionais que fazemparte do ambiente e dos processos de negócios da empresa. A empresa deve ter a capacidade e competências neces- sárias para entender o mercado e dialogar com ele, de forma a satisfazer umproblema significativo do consu- midor. O fato é que a organização deve ter uma estrutura emque cada componente colabore para os negócios da empresa e não, necessariamente, sejammeros instru- mentos de controle e suporte. Empresas devementender que as crises não são eternas, mas pontuais e precisam ser tratadas de forma efetiva e sem rodeios. As estraté- gias não devem ser a conclusão direta das pesquisas, mas a interpretação estratégica mais assertiva. Perío- dos de incertezas podem trazer importantes contribui- ções tanto para as empresas quanto para a sociedade. É como escreve Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, no livro A empresa inovadora e direcionada para resul- tados (Atlas, 2015): “Na incerteza, os indivíduos criam instintos inovadores. Na rotina, criam padrões repeti- tivos”. Pensando dessa forma, este artigo procurou dis- cutir a importância de a empresa sair do lugar-comum, conversar com o mercado e praticar pesquisa e gestão. Sem fórmulas milagrosas. Edmir Kuazaqui Professor titular do curso de administração da ESPM, consultor, presidente da Academia de Talentos e coordenador do Grupo de Excelência em Relações Internacionais e Comércio Exterior do CRA/SP Vender éumprocessodifícil. Compreender oconsumidor e dialogar comercialmentecomeleéaindamaiscomplexo shutterstock