RESPM-JAN_FEV 2016

REVISTA DA ESPM | JANEIRO/FEVEREIRODE 2016 86 CARREIRA E m tempos de crise, surge a necessidade de definir novos rumos e buscar oportunida- des. Para aumentar sua renda, dois jovens que dividiamumapartamento emSão Fran- cisco tiveram a ideia de colocar colchões de ar na sala do seu apartamento e alugá-los para os participantes de uma conferência que aconteceria na cidade em2007. Esta ideia foi omarcodaeconomiacompartilhadaedeu origemaoAirbnb,originalmentechamadodeAirBed&Bre- akfast. Hoje, esta gigante deUS$13 bilhões opera nomer- cado on-line como uma plataforma em que pessoas com casasequartoslivrespodemalugá-losparadesconhecidos. Onegócionãosurgiudeum business plan ,masdo brains- torming de seus fundadores, BrianChesky e JoeGebbia. A suposição inicial foi adequeaspessoasgostariamdeficar emcasa, poisAirbnbéuma soluçãomaisbarata.Mas este primeiro argumento estava errado. Brian descobriu que aspessoas adoramcasas, pois, segostassemdemorar em hotéis, as casas seriamconcebidas comohotéis. No início de suas operações, o Airbnb vivenciou difi- culdades. Tanto que a empresa transformou-se em um grande negócio somente em 2009, quando recebeu investimentos e apoio da incubadora Y Combinator, de Paul Graham, empreendedor e investidor de sucesso no mundo das empresas pontocom. Em tempos de crise, como foi o período pós-2008, novos padrões começaram a prevalecer. Por exemplo, em2009, omercado viu surgir oUber (que atualmente é a maior empresade táxis domundo, sempossuir umúnico carro) e oAirbnb, que é amaior empresa de hospedagem domundo, mesmo não sendo dona de umquarto sequer. O que esses dois negócios bem-sucedidos retratam é que hoje devemos romper os padrões familiares e usar uma nova abordagem que nos permita expandir as nos- sas opções, testar propostas de baixo risco e perceber os retornos denossas ações. Estas são as sugestões de Zafer Achi e Jennifer Garvey Berger, autores do artigo Deligh- ting in the possible , que foi publicado emmarço de 2015 pela McKinsey Quarterly. No texto, eles propõem uma mudançada “gestãodoprovável” paraoprocessode “lide- rar o possível”, obrigando-nos a enfrentar os desafios de uma forma fundamentalmente diferente. Há poucos dias, um amigo me enviou seu currículo, embusca de uma recolocação nomercado. Verifiquei que ele, um baby boomer , sempre foi gerente demanutençãoemumsetorespecíficoda indústria. Logo, esse profissional se enxerga como gerente de manuten- ção e sabe que é competente nesse setor. Por coincidência ou não, nomesmo período, fui procu- radoporuma jovemalunaquedesejavamudar suaáreade atuação.Visandoingressarnomundodomarketing,elafoi cursarumMBAdeprimeiralinhanosegmento,enoseucur- rículoseposicionacomoquemdesejaatuaremmarketing. Os dois currículos mostram claramente que eles são profissionaismuitocompetentes, comdiferentes skills do tradicional de sua área de atuação. Mas no texto dos cur- rículos, os dois têm dificuldade de apresentar todo o seu potencial, conhecido,masnãovalorizado. Atépareceque estãopedindopermissãoparaseapresentardeumaforma diferente da que acreditamser. As pessoas fazemprevisões ou tiram conclusões exageradas.Tendemos a superestimar nossa compreensãodo mundo e subestimar opapel do acaso shutterstock Emtemposdecrise,novospadrõescomeçamaprevalecere dãoorigemamodelosdiferenciadoscomoéocasodoUber