RESPM JUL_AGO 2016

Panorama Revista da ESPM | julho/agostode 2016 28 Oartigo“Desafiosrelacionaisnaspráticasdegestãoede organização”, escrito por EduardoDavel e SylviaConstant Vergaraepublicadoem2005na RevistadeAdministraçãode Empresas ,jáabordaaquestãoaotratardeempresasconven- cionais:“Umaorganizaçãoéumcamposempresusceptível à incerteza, no qual é impossível desfrutar de estruturas e processos organizacionais que sejampermanentemente racionais”. Osautores tambémquestionam:“Porquealitera- turaorganizacionalvigente,precipuamentedebasefuncio- nalista,aosupostamenteenfatizarrelações,ofazporconta dapanfletagemsedutoradosmodismosedojogopolíticode validaçãodeteorias(comoapresentaMichaelReed,nolivro Teorização organizacional: um campo historicamente contes- tado ,de1999)?Procedendoassim,teóricosepesquisadores não acabampor reforçar e confirmar a prática alimentada pelacrençadequeémaisimportanteeprodutivocoisificar equantificardoquesingularizar ehumanizar?” Os reflexos dessa postura inflexível ficam geralmente mais visíveis quando, emmomentos de incerteza, o ges- tor se apega à lógica prescritiva dos processos e seus indi- cadores—busca ser extremamente racional edecidir com base emanálises igualmente racionais. Nocaminhocon- trário, portanto, está a lógica da negociação e do enfren- tamentodoclimade insegurança comalguma informali- dade, o que tenderia a gerar mais resultados positivos do que a inflexibilidade. Sabe-se ainda que as exigências estabelecidas pelos processos, por meio dos treinamentos e do impulso das formasderemuneraçãoemfunçãododesempenho,podem fazer surgir na organização o decoupling , que é “umcerto nível de separação entre o discurso e a prática”. Tal efeito édescritonasobrasdeWalterW. Powell ePaul J.DiMaggio ( The new institutionalism in organizational analysis , editora UnivertityofChicagoPress, 1991) e JohnW.Meyer eBrian Rowan ( Institutionalized organizations: formal structure as myth and ceremony , editora Univertity of Chicago Press, 1997): “Onecessáriopara que a organizaçãopossa atingir aeficiênciasimbólicaeaeficáciatécnicadequenecessita”. Quando,pormuitotempo,osprocessosdefinidossedis- tanciamdaprática, aconsequência sãoa incredulidade, o ceticismo e as frustações. Numambiente de criação inte- lectual, essa dicotomia gera também um certo cinismo — e essa é mais uma boa razão para estudar muito bem a implantaçãodecontroledeprocessosemorganizações4.0. Noartigo“Desafiosrelacionaisnaspráticasdegestãoede organização”,VergaraeDavelsugeremrepensaraformade agirnasorganizaçõesepropõemafiguradeumgestorrela- cionalcomcaracterísticasdescritasporTonyWatsoncomo: • “Ogestor relacional deveacreditarnasabedoria intrínseca das pessoas edos processos, tentando estabelecer o ritmo e o fluxonatural das relações organizacionais. Ele evita contro- lar os processosmecânicos que geramresultados ou tomar decisões desnecessárias para controlar pessoas e sistemas”. • “O aspecto importante da prática do gestor relacional é que ele deve estar atento às redes de relações que compõem o conjuntoorganizacional comoumtodo, emvez de atentar para as partes localizadas e individualizadas”. 4. Administre o informal É importante entender e aceitar que a racionalidade do processo formal e as emoções do informal estão entrela- çadas no dia a dia, bem como na evolução das organiza- ções. Organizações 4.0, como, por exemplo, as startups, normalmenteevoluemcomumaestrutura informal enos momentosdecrescimentooptampelaestruturaçãomais formal das suas rotinas. A boa convivência do formal e do informal nas orga- nizações está bemconceituada no best-seller Liderança fora do quadrado , de Jon R. Katzenbach e Zia Khan (Edi- tora Elsevier Campus, 2011). As características dos dois modelos — o formal e o informal — estão apresentadas na tabela ao lado. Estrutura formal Estrutura informal Eficiente Adaptativo Expansível Local Previsível Inovador Controlador Motivador Claro Ambíguo Disciplinado Espontâneo Hierárquico Colaborador Racional Emocional Administração