RESPM JUL_AGO 2016

julho/agostode 2016| RevistadaESPM 69 provoca, como consequência natural, a necessidade de mudanças emprocessos-chave das empresas — como o marketing, omerchandising, os produtos e serviços, os canais, a cadeia de abastecimento, a logística, as novas formas de comercialização etc. Umas das consequências de maior impacto da revo- lução digital é a democratização do acesso à tecnolo- gia disruptiva como diferencial no negócio. Anterior- mente, todo o ciclo de inovação era realizado de dentro para fora da empresa e apresentava como desafio e, ao mesmo tempo, diferencial competitivo o alcance res- trito de recursos, a dependência de um investimento substancial em tecnologia, recursos, capital intelectual e tempo. Odesafio aqui era o de agregarmais velocidade e um alto grau de acerto ao ato de inovar. Porém, com a Revolução Digital, as pessoas, o capital intelectual e as tecnologias de qualquer necessidade e tamanho ficarammais disponíveis por meio de plataformas glo- bais de negócios em nuvens, com um acervo de infor- mações globais acessível a todos, e de forma imediata. Além de financeiramente viáveis, essas plataformas possuem ainda a força da colaboração global dentro e fora da empresa. Agora, clientes e colaboradores glo- bais criam e, ao mesmo tempo, têm ummodelo otimi- zado, inteligente e dinâmico, disponível. Por último, é importantemencionar o papel crescente dos ecossistemas, que passama ser uma fonte quase que inesgotável de ideias tanto na criação quanto no apri- moramento, no incremental e nas melhorias, a gerar, cada vezmais, ummelhor nível de serviço e satisfação. Companhias como Apple, Google e Amazon têm em seus ecossistemas centenas ou milhares de empresas, pessoas e parceiros. Esse modelo é uma nova forma de entrega de valor por meio de ummelhor entendimento das necessidades e do desenvolvimento de soluções sob medida, personalizadas, para seus clientes e sociedade. Inovar vai demandar cada vez mais cérebros globais trabalhando emconjunto, com tecnologias a viabilizar e a potencializar esse caminho sem volta. Na verdade, é essa a razão que explica o surgimento, a cada dia, de empresas híbridas e de concorrentes mutantes. É isso tambémque faz comque empresas tradicionais se per- guntemde onde vême como surgemcomtamanha velo- cidadeessesnovosnegócios. Empresas tradicionais estão acostumadas a competir e lidar com concorrentes no seu negócio central. Mas isso é bem diferente de com- petir com empresas que são, ao mesmo tempo, varejo, logística, robótica, conteúdo, bancos virtuais e ainda ganham dinheiro usando modelos heterodoxos, como não cobrar de clientes, e simde outras empresas, aceitar moedas virtuais oumonetizar até mesmo a audiência. Odilemadeinovarsetornouumparadoxo.Seporumlado estámaisfácileacessívelcolaborar,obtercapitalintelectual, testarmodelosparamelhorar eacelerar os resultados, por outromuda o sistema de controle e proteção e, a cada dia, aumenta a competição emrelação à forma e aosmodelos. Coexistir como tradicional e o novo é extremamente arriscado e difícil, porémnão parece existir outra saída. Os modelos tradicionais aparentamnão ser mais sufi- cientes e sustentáveis; os clientes estão cada vez mais exigentes e a lucratividade fica menor ou desaparece sem a adaptação. Darwin nunca esteve tão presente. Fica evidente que a inovação, que maximiza resul- tados, não virá do modelo tradicional existente, tam- pouco temos garantias de qual é o modelo de sucesso. Como em tudo na vida, não existe um caminho exato ou garantias para o sucesso. Mas é possível identificar sinais de que inovar com resultado vai passar por saber colaborar mais e globalmente comseus clientes e ecos- sistemas; usufruir e alavancar sabiamente por meio da tecnologia; ter foco voltado para o resultado do negócio por meio da satisfação dos clientes; exercitar continu- amente novos modelos de produtos, serviços e merca- dos; e obter a visão clara de quem é o seu cliente ( smart consumer ) oferecendo um modelo de relacionamento pela vida. Naturalmente, a inovação virá! Agora, uma pergunta intrigante que paira no ar é: você e a sua empresa estão preparados para as mudan- ças atuais? Quem sobreviver verá! Claudio Santos Professor do Núcleo de Estudo de Varejo ESPM, da pós-graduação e do MBA in Company da ESPM e client director na IBM Atransformação estánamaneira como inovamos. Eessa formade inovar continuamudando velozmente ou, em outras palavras, disruptivamente