RESPM JUL_AGO 2016

julho/agostode 2016| RevistadaESPM 75 shutterstock Umavitrinedereflexões sobrealojadofuturo Diante das inúmeras transformações causadas pelomundodigital, as empresas varejistas vivemumgrande dilema: como inovar emanter onegócio vivonos próximos anos? Por Ricardo Pastore A atividade varejista encontra na consulto- ria os recursos necessários para auxiliá-la em duas grandes frentes: a superar os gaps existentes e a delinear o seu futuro. Os gaps são estabelecidos pela diferença entre desempenho atual e o desejado, para que a empresa se desenvolva com a velocidade necessária para manter ou alcan- çar a liderança. Já a projeção para o futuro, exercício contínuo, é determinada em atividades de planeja- mento e suas periódicas revisões. A fonte para suprir essas duas grandes frentes é sempre o conhecimento, que tem origem em refe- rências explícitas e tácitas ou teóricas e práticas. Os modelos teóricos são mais raros e surgem após anos de pesquisas, e envolvem diversos pesquisadores ligados às grandes instituições de ensino, que, em alguns casos, mantêm ligações institucionais com grandes grupos empresarias que entendem ter no desenvolvimento de novos conhecimentos o fator determinante para o sucesso de seu negócio. O uso do conhecimento tácito ou prático é mais comum, podendo ser de domínio de profissionais que utilizaramcertas práticas emdeterminados estabeleci- mentos e, ao longo do tempo, passarama dominar esse conhecimento. E, no papel de consultores, eles passam a difundir esse conhecimento para outras empresas. A superação de gaps de desempenho pode encon- trar ampla gama de opções no conhecimento tácito, que se baseia na resolução dos problemas que pro- vocam baixo rendimento em modelos adotados por outras empresas que, ao contrário, esbanjam eficácia. Por exemplo: caminhando certa vez comum empre- sário do setor de supermercados, em uma loja de um grande grupo varejista global, ele se interessou em saber qual era o valor de venda mensal daquela loja que visitávamos. Passei a ele, então, umnúmero apro- ximado. Ele ouviu e achou que não era tão expressivo assimem comparação às vendas realizadas pelas lojas de sua empresa. A segunda pergunta foi quanto ao resultado líquido da operação da loja que visitávamos e, ao tomar conhecimento do valor, entendeu como o modelo de gestão pode fazer toda a diferença. As lojas dele obtinham resultados quatro vezes meno- res. Portanto, concluiu que, para melhorar o desem- penho de sua empresa, muitos gaps deveriam ser superados e, neste caso, existe muito conhecimento disponível a ser aplicado por esse empresário. Con- sultores especialistas podem dar conta dessa tarefa. Por outro lado, empresas líderes, que veemameaçada a sua liderança, sentem a necessidade de desenvolver novos conhecimentos. É o caso de grandes grupos de varejo que se sentem ameaçados por varejistas sem loja, que vendem seus produtos pela internet. OWal- mart, líder global, cresceu emmédia 3,5% entre 2009 e 2014, enquanto a Amazon cresceu 25,8%, de acordo com o relatório Global Powers of Retailing 2016, da consultoria Deloitte. Como mudar uma organização de US$ 485,6 bilhões de faturamento anual na velo- cidade necessária para evitar sua superação por um concorrente que atua de maneira tão diferente? Para resolver tais problemas, foi criado oWalmart Labs, que fica no Vale do Silício americano e pretende promo- ver inovações suficientes para garantir a sobrevivên- cia da empresa e, se possível, mantê-la na liderança. Panorama atual O varejo vive, de fato, umprofundo período de mudan- ças. Hoje, as empresas precisam aprimorar as suas