RESPM_MAR_ABR 2016

entrevista | John Elkington Revista da ESPM |março/abril de 2016 14 Revista da ESPM — Na década de 1990, o senhor apresentou ao mundo a expressão triple bottom line (pessoas, planeta e lucro). Depois de 26 anos, o que mudou no capitalismo e nos am- bientalistas em torno dessa questão? John Elkington —No início dá década de 1990, eu vi uma tendência crescen- te entre os líderes empresariais emver a sustentabilidade do ponto de vista ecoeficiente, uma forma de aumen- tar o lucro reduzindo os custos com recursos naturais. Meu pensamento — que também tinha sido refletido no documento “Nosso Futuro Comum”, de 1987, feito a partir do Relatório Brundtland da Comissão de Desenvol- vimento e Meio Ambiente das Nações Unidas — era o de que precisávamos considerar a questão a partir do valor econômico (e não apenas do financei- ro), social e ambiental, tanto aquele que podia ser criado quanto destruído. Assim, o conceito de triple bottom line (pessoas, planeta e lucro) surgiu com o objetivo de abrir a discussão dentro domeio empresarial. Alguns empresá- rios interpretaramessa ideia como um ato de equilíbrio em três dimensões, mas meu argumento foi sempre o de que as três dimensões eram neces- sárias para se alcançar o verdadeiro sucessodonegócio. Revista da ESPM — Quando conside- ramos o conceito de “capitalismo verde”, uma questão imperativa é a lucrativida- de. A curva de investimento em proces- sos sustentáveis pode ser muito longa até produzir resultados significativos. Em seu último livro, The breakthrough challenge: 10 ways to connect today’s profits with tomorrow’s bottom line (Editora Jossey-Bass, 2014), o senhor mostra que está havendo um amadure- cimento dos grandes players mundiais no sentido de pagar esse preço. É uma tendência geral? Elkington — Eu não estou totalmente certo de que o “capitalismo verde” seja um conceito novo. Eu cunhei o termo em 1987 e usei-o no título de um livro de 1989, The green capitalists . O que mudou, porém, foi o nível de reconhe- cimento das respectivas prioridades, desafios e oportunidades do ponto de vista dos negócios. E isso foi parti- cularmente notável no ano passado, com o lançamento da encíclica papal Laudato Si ’, em junho; dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas, em setembro; e do acordo sobre o clima das Nações Uni- das COP-21, em dezembro. Sobre este tema, escrevi o livro The breakthrough challenge , em parceria com Jochen Zeitz, ex-chairman e CEO da marca alemã de artigos esportivos Puma e agora copresidente da equipe B com Sir Richard Branson (Virgin Airways). A ideia da obra é a de mostrar que o pano de fundo do amanhã será muito diferente do atual, apontando para um número crescente de empresas que se deslocam na direção certa, do ponto de vista da sustentabilidade. Revista da ESPM — Mas quando e por onde o empresário deve começar? Qual o caminho a ser trilhado pelas empresas que desejam construir um modelo de negócio mais “limpo”? Elkington — Infelizmente, a respos- ta à sua pergunta sobre o melhor momento para começar a limpar é “ontem”! O ritmo da mudança está começando a acelerar de maneira totalmente nova. E o interessante hoje é que muitas das empresas mais inovadoras do mundo — incluindo aquelas que são capazes de ameaçar as grandes indústrias — são pequenas, em muitos casos com ambição para crescer e rivalizar com a Apple ou o Google. Essas empresas representam, cada vezmais, a nossamaior esperan- ça de assegurar o futuro sustentável para 10 ou 11 bilhões de pessoas. Revista da ESPM — Para escrever esse livro, o senhor realizou mais de cem entrevistas com líderes de grandes empresas, como Paul Polman, CEO da Unilever; Peter Brabeck-Letmathe, pre- sidente do grupo Nestlé; e Linda Fisher, pioneira Chief Sustainability Officer da DuPont. Quando se trata da sustenta- bilidade, o que esses grandes executivos têm em comum? Elkington — As razões pelas quais os líderes assumem esse compromisso são várias, mas é o lado oposto dessa questão que se torna cada vez mais relevante: por que, apesar de toda a evidência, um número significativo de CEOs e de outros líderes de negó- cios não veemo que está acontecendo Por que, apesar de toda a evidência, um número significativo de CEOs e de outros líderes de negócios não veemo que está acontecendo ao seu redor?