RESPM SET-OUT 2016

Indústria Revista da ESPM | setembro/outubrode 2016 110 OKia Picanto e oHyundai HB20possuemomotor três cilindros no exterior, desde 2011. Tal modelo só chegou aoBrasil três anos depois. Aqui, eles foramseguidos pelo VWUp, o Ford Ka e o Nissan March. Até o ano passado, portanto, cincopopulares ofereciama tecnologia. AFiat, então líder do segmento, não aderiu ao movimento. Foi preciso perder a liderança para trazer para o mercado nacional (promete para setembro) o motor global já dis- ponível na Itália (GSE — Global Small Engine ). Nos dois casos, produtos com alta aceitação nos seus segmentos,comooHondaCivic,oChevroletCruzeeoFiat Uno, precisaram fazer ummovimento de catch up com a tecnologiaoferecidapelaconcorrênciaparamanteracom- petitividadena crise. Namesma toada, aCitröenpromete trêscilindrosnoC3para2017eaChevroletparaoOnixaté 2018. Bem, puxada ou empurrada, inovação é inovação! Made in Brazil Nodia22deagosto, aToyota inaugurouumCentrodePes- quisaAplicadaemsuamais tradicional plantabrasileira, a de SãoBernardodoCampo, por onde entrounoBrasil em 1958. De acordo coma empresa, o centro irá participar de projetos voltados aomercadonacional. A Toyota tem como estratégia mundial produzir um carro de excelente custo-benefício, pormeio da redução permanente de custos, como descrito por Robert Boyer eMichel Freyssenet, no livro The productive models. The conditions of profitability (Palgrave Macmillan, 2002). A Toyota segue uma estratégia compoucos modelos, nos quais disponibiliza tecnologias consagradas na indús- tria, sem riscos, para ofertar carros seguros e de pouca manutenção e alta durabilidade. Os automóveis tradi- cionalmente sãomundiais e pouca ou nenhuma adapta- ção é feita para as produções locais. Pouca ou nenhuma inclui todas asmodificações necessárias àmanufatura de umproduto global emcondições tecnológicas locais, que variam bastante de um país para outro: máquinas e ferramentas; qualidade da matéria-prima; forma de fornecimento do aço; e outros problemas de engenha- ria ( ver reportagem especial na página 46 ). Essa forma de trabalho é diferente daquela adotada por VW, Ford e GM, que têmuma estratégia de comparti- lhamentodeplataforma (volumeevariedade) pormodelo diferentedecarros, paradar ganhosdeescalaeaomesmo tempopermitir variedade. Em geral, a estratégia das montadoras em países emergentes é aproveitar o mercado local para alavan- car plataformas de exportação. O volume necessário para pagar o projeto de um carro e manter uma planta emfuncionamento é tal, que as vendas locais não alcan- çam. Então, a estratégia de plataforma de exportações suportada por ummercado local é o que fez do Brasil o país commais montadoras do mundo. Tanto issoéverdadequeasmontadoras seafastamdas quatrograndesque têma liderançadomercadobrasileiro. Umcentro de pesquisa aplicada para a Toyota só pode significar uma estratégia de desenvolvimento de produ- tos para mercados emergentes de características simi- lares (América Latina, México, Turquia, África do Sul, entre outros) a partir de nosso país. Raio-X da estratégia Nos países emergentes, a indústria automobilística não é inovadora. Ela administra a inovação de acordo com a necessidade. Podemos dizer que a indústria pratica uma versãoeletrônicadaestratégiadescritaporRaymondVer- non como Administração do Ciclo de Vida Internacional do Produto — não confundir com outra teoria de nome semelhante, aAdministraçãodoCiclodeVidadoProduto.