RESPM SET-OUT 2016

Inovação Revista da ESPM | setembro/outubrode 2016 124 A inovação transformou-se em chave mestra da atualidade. E isso aconteceu desde que o mundo entrou no baile da complexidade, nova rainha da realidade. O sociólogo e filó- sofo francês Edgar Morin mostrou que ela se instalou pela interferênciamúltipla de todas as variáveis de nos- sas vidas. E é na dança da complexidade, cada vez mais agitada, que entra a inovação. Por força de uma série de fatores convergentes, a inovação tornou-se umelemento onipresente na socie- dade e em seus negócios. Todos nós estamos sendo afetados pela renovação do entorno. Vejamos a ino- vação na atualidade que, por mero critério, pode-se dizer que foi iniciada quando Peter Drucker focalizou o fenômeno, no livro Inovação e espírito empreendedor (Pioneira Thomson, 1985). E eu, modestamente, como velho guerreiro, passo a recorrer à minha experiência pessoal para detalhar os papéis que a inovação interpreta hoje no mundo, na vida de cada um e em uma esperada retomada do desenvolvimento brasileiro. A minha análise individual do tema começou a ser elaborada na época emque o livro de Drucker foi publi- cado, porém longe das teorias. Eu fui envolvido intei- ramente pela prática, e penso que nela encontrei fatos curiosos, como se vê no caso a seguir. Em 1982, inovação representava pouco mais que um verbete de dicionário, e não uma das palavras hoje citadas ad nauseam em textos e conversas sobre ges- tão. Ainda assim, o meu mais relevante exemplo de inovação vem da experiência que vivi lá naquele ano, em que nosso futebol — tão inovador — não venceu a Copa do Mundo. Meu caso ocorreu em uma empresa com menos de 30 funcionários, que navegava o vento pioneiro da informática, vendendo o serviço de processar, em um grande computador, a contabilidade e a folha de paga- mento de terceiros. Bureau , ou birô, era como chama- vam o novo negócio. Fui contratado para ser o homem de comunicação e marketing dessa empresa, mas hoje vejo que seus dirigentesme cobravamdiariamente uma única coisa: inovação. Na época, era preciso encontrar formas para vender um serviço que ninguémconhecia, destinado a peque- nos e médios empresários. Desinformados sobre o que fazia um computador, nossos prospects reagiammal à proposta de entregar informações da sua empresa para gente “de fora”. Parecia algo perigoso. Para nós, do birô, a criatividade e a inovação eram o caminho natural para oferecer o que ninguém conhe- cia ou desejava. Mãos à obra. E dá-lhe tentativas. Certa vez, montamos umdos primeiros cursos de “computa- ção para leigos”. Como não tínhamos público receptivo, tentávamos criá-lo, principalmente depois de saber que a Johnson & Johnson, ao lançar oModess, tambémpre- cisou moldar a sua consumidora. Odono do birô era umempreendedor jovem, inquieto e ambicioso, que adorava atear fogo em sua equipe. Eu tinha o papel de interface para trazer ideias. Quanto mais originais, melhor recebidas. E quase tudo o que eu sugeria, o dono aprovava e tentava implantar. Ele elo- giava os acertos e nunca se queixava dos insucessos. Mais tarde eu soube que essa era a técnica da melhor liderança, no caso, intuitiva. Assim, sucessos e fracassos se sucederam. Minha limitada experiência em gestão, sei hoje, trazia mui- tos malogros, mas também facilitava alguns acertos surpreendentes, acima das metas. No cômputo geral, a coisa funcionou, porémpor pouco tempo: o desenvolvi- mento rápido da informática logo fez os pequenos com- putadores substituíremosmainframes e... adeus, birôs! Um risco até desejável Aquela foi uma época de muitas descobertas, incluindo uma constatação vital: considerar normal o risco da ino- vação e ver nos insucessos a aprendizagemde “comonão fazer” equaispistasseguir embuscadeumanovadireção. Essa questão de risco para o sucesso é bemanalisada por Ed Catmull, em seu livro Criatividade S.A . (Rocco, 2014), que descreve a trajetória da Pixar, construindo e protegendo uma cultura inovadora. O tema é com- plexo, mas pode ser explicado principalmente como um problema de liderança, de enorme influência no clima organizacional que, por sua vez, é o parâmetro de toda a inovação possível, em qualquer negócio. As grandes empresas parecem cultivar uma estranha barreira que impede o uso da pedra de toque da inovação, a mudança