RESPM SET-OUT 2016

setembro/outubrode 2016| RevistadaESPM 125 Anos mais tarde, quando eu já estava atuando como consultor, a experiência do birô me foi útil para enten- der por que a inovação e a criatividade têmproblemas na exata proporção e do tamanho das organizações onde se tenta usá-las. Suspeito que isso aconteça porque quando o controle sai do âmbito pessoal para o plano dos sis- temas, a gestão tende a ficar engessada pelas normas. Apesar de o discurso de empowerment (empodera- mento dos funcionários, dos clientes, dos cidadãos...) ser muito utilizado no mundo corporativo, as grandes empresas parecem cultivar uma estranha barreira que impede o uso da pedra de toque da inovação, a mudança. Nelas, a rotina sempre impera. E afirmo isso com propriedade de causa! Ao lecionar a disci- plina de criatividade em cursos de pós-graduação, tive a oportunidade de coletar informações sobre as experiências dos meus alunos, na maioria executivos de multinacionais. Eram casos reais que foram com- pletando meu quebra-cabeça de mil peças que revelou a realidade nada simples da inovação. Confesso que tentei usar aminha experiência vivida para criar uma teoria sobre como implantar a inovação emorganizaçõesmaiores, bemdiferentes daquelas que os donos controlam pessoalmente. Caro leitor, tentei muito, mas nada consegui. No ano de 2000 até encon- trei literatura sobre isso, no livro Big change: a route- -map for corporate transformation (Wiley, 1999), escrito por Paul Taffinder, porém dentro do panorama inglês, que é muito diferente da nossa realidade. Por aqui, o que consegui foi me convencer de que eu estava, sim, no campo da cultura organizacional, terreno escorre- gadio, e que qualquer ação inovadora devia começar pelo elemento humano. Vou mostrar o porquê. Sapiens , porém não mutantis Nascemos comum livre-arbítrio discutível, pois pouco saímos do que nossa índole e o entorno nos condicio- nama fazer. A famosa questão da genética versus a edu- cação ( nature or nurture ) suscita muita discussão. Mas, neste artigo, só cabe tangenciar o tema pela afirmação de que, emgrandemaioria, por razõesmúltiplas, prefe- rimos a segurança da rotina do que a incerteza do novo. Isso é confirmado pela Human dynamics , braço cien- tífico recente da psicologia norte-americana e título do livro de Sandra Seagall (Pegasus Communications, 1997), que afirma: “Somente 25% dos ocidentais gos- tam do novo. Se o ser humano é assim mesmo, mais conservador do que novidadeiro, como poderemos implantar a inovação em uma cultura? Arrisco dizer que, quando frutifica, a inovação quase sempre é pon- tual, acontecendo porque um ou mais formadores de opinião a implantaram ou defenderam a ideia. Cabe então, emprincípio, preocuparmos-nos basica- mente em ter mais gente defendendo a mudança. Com a inovação no coração. Acreditando nessa tese, come- cei a usar minhas aulas de criatividade para fomentar tambémumposicionamentomais favorável à inovação. A discussão contínua da questão me fez propor, já no início de 2015, uma forma de motivar mais gente de um universo profissional, principalmente os formadores de opinião,dentrodaqueles25%departidáriosdonovo.Seria, emresumo, encontrarargumentos racionaisparaampliar a aceitação do novo, no plano de uma atitude interna. Então, no início de 2015, no site www.predebon. com.br , eu sugeri um caminho para que isso pudesse ser feito: a inovação atitudinal. Desde então, venho, shutterstock Somente 25% dos ocidentais gostamdonovo. Como poderemos implantar a inovação emuma cultura?