RESPM SET-OUT 2016

Empreendimento Revista da ESPM | setembro/outubrode 2016 94 (que controla os negócios). Esse nível de profissionalização garante menores níveis de repercussão dos conflitos familia- res, na direção do patrimônio. Está contido aqui o tratamento que os responsáveis pelo primeiro nível de gestão dos negócios dispensamaos sócios- gestores e aos sócios que não atuamna gestão dos negócios. • Canais de comunicação formais e informais entre sócios, sócios-gestores e estrutura dos negócios Aqui, a disciplina e o profissionalismo devem estar sempre presentes. Canais formais apoiama redução de tensões a res- peito do resultado dos negócios e da forma como ocorre a sua gestão. Canais informais devemser gerenciados comcuidado, pela importânciaqueapresentameparaevitar oaparecimento de conflitos relacionados comos negócios. • Estratégias de mediação de conflitos Você deve conhecer pessoas que já tiveramuma empresa fami- liar que deixou de existir. Tenha certeza de que a razão pelo desaparecimento da empresa são os conflitos entre os familia- res, quenão receberamonecessário tratamento. Hoje, a forma mais eficaz para a resolução de conflitos familiares é pormeio da contratação de especialistas na condução de processos de mediaçãode conflitos.Naempresa familiar, os principais focos de tensãoocorrementre sócios-gestores e sócios quenãoatuam na gestão do negócio da família. • Melhores práticas de gestão Negócios familiares, a exemplo de qualquer negócio de sucesso, devem ser administrados por meio da utilização das melhores práticas de gestão. Entre esses instrumentos, o maior desafio para as empresas familiares é o desenvol- vimento do processo de planejamento estratégico. Essa potente ferramenta, largamente utilizada por empresas em todo o mundo, eleva o nível de profissionalismo da gestão e garante um processo estruturado de operação da empresa no mercado. • Processo de sucessão na gestão dos negócios e na administração do patrimônio familiar Quando bem-sucedido, o processo de sucessão é responsável pelo sucessode uma empresa familiar. Damesma forma, é res- ponsável por inúmeras tensões, quando malsucedido. Imple- mentar umprocesso formal para sucessãodeumrepresentante da primeira geração (geralmente o fundador) não requer pro- cessos sofisticados de gestão, mas simemcomunicação, nego- ciação, observaçãoe tomadadedecisãobaseadanobomsenso, nameritocracia e na avaliação de possibilidades. • Formação de herdeiros da nova geração O futuro dos negócios da família está nas mãos dos represen- tantes da próxima geração, nos próximos 20 anos. Formar futuros sócios e gestores, membros da família empresária, é uma estratégia que favorecerá os negócios da família (e o seu patrimônio). Mas, caso a família empresária, à luz dos aspectos apre- sentados, decidapela aquisição de umanova empresa oupela vendade seunegócio, seguemalgumas considerações de apoio a essas eventuais operações. • Avaliação Devemsermapeados as informações financeiras, a reputação no mercado, a força da marca, o volume de vendas e todos os demais aspectos sobre a empresa a ser adquirida. • Informações Empresasfamiliares,emmuitoscasos,nãotêminformaçõessegu- ras e confiáveis. As informações contábeis, de estoque, desem- penhode vendas, compras eoutras estãonamesma situação. É imprescindível,pois,arealizaçãodeumaanálise( duedilligence ) das informaçõesparamapear aoperação, os riscos ea real situ- ação da empresa. Omesmo deve ser dito a respeito dos aspec- tos legais: contratos comclientes e fornecedores, por exemplo. • Conhecer o valor real do negócio Combase nos dados da duediligence , elabore um valuation e saiba qual o verdadeiro valor do negócio. • Profissionalização do processo Épossível conduzir grande parte desse processo coma equipe da própria empresa, porém procure evitar. Contratar profis- sionais que o auxiliem nesse processo vai garantir uma visão especializada e isenta dos dados. Somente 60%dos empreendimentos sobrevivemàpassagemda 1ª para a 2ª geração. Desse total, apenas 30% sobrevivemàpassagemda 2ª para a 3ª