RESPM JUL_AGO_SET 2017

julho/agosto/setembrode 2017| RevistadaESPM 87 da WEG para comercializar e dis- tribuir nossos produtos em países estratégicos. O primeiro, nos Esta- dos Unidos, passou a dar suporte de pré e pós-vendas, distribuição, logística e marketing aos nossos pa rcei ros i nternaciona is. Com isso, passamos a gerenciar toda a cadeia de negócios dos nossos clientes. Desde então, já inaugu- ramos esse tipo de filial em mais de 25 países. O problema é que, com esse modelo de distribuição internacional, você só consegue crescer até um determinado limite de market share . Para ser um player importante no mercado global, é preciso ter fabricação local. As- sim, no início dos anos 2000, in- gressamos na terceira fase, com a montagem de fábricas no exterior. In icia lmente, compramos uma fábrica de motor elétrico na Argen- tina, outra no México, visando ao mercado americano, e uma tercei- ra em Portugal, para ter presença europeia. Revista da ESPM — Como o se- nhor analisa essa aposta inicial da WEG no mercado internacional? Silva — Hoje, temos relações co- merciais com mais de cem países, um faturamento anual de R$ 9,3 bilhões, 38 fábricas em 12 países e distribuidores em 50 países. Ao analisarmos períodos fechados de dez anos, a WEG sempre registrou crescimento de dois dígitos, de- sempenho que fez dela a terceira maior produtora de motores elé- tricos do mundo, atrás apenas da B&B Electric Motor e da Siemens. Isso não seria possível sem essa estratégia de internacionalização, que nos permitiu montar um mo- delo de exportação para um pro- duto industrial com clientes muito fragmentados. Nesse segmento, só consegue um market share sig- nificativo quem tem escala e es- truturas próprias de distribuição e fabricação. O que os fundadores da WEG [Werner Ricardo Voight, Eggon João da Silva e Geraldo Wer- ninghaus] fizeram, na década de 1970, foi fundamental para o cres- cimento dos negócios e o benefício dessa estratégia vai muito além do lucro gerado pelas exportações. Para negociar com clientes exigen- tes, como os alemães e os america- nos, a empresa precisou investir em tecnologia visando atender aos elevados padrões das entidades de certificação em todo o mundo. Quanto mais aumentamos o nosso conhecimento, mais aprimoramos os processos industriais e a efici- ência dos produtos. Ao alcançar estágios tecnológicos mais avan- çados, nós nos tornamos mais for- tes no mercado interno e esse foi o grande ganho de ter começado cedo a atuar no exterior. Revista da ESPM — É possível ci- tar um exemplo de como essa atuação shutterstock Antes,aWEG vendiaapenasotransformador.Hoje,amultinacionalofertaaos clientesumasubestaçãointeira.Elaabandonouorótulode”vendedoradeproduto” paravirarsinônimodesoluçãoemsistemadeautomaçãoegeraçãodeenergia