Revista da ESPM

ANÁLISE REVISTA DA ESPM | ABRIL/MAIO/JUNHODE 2018 34 processos que executamuma visão das experiências do cliente e construindo capacidades fundamentais para suportaressaestrutura). Temostrabalhadocomaseguintedefinição,quenosparece sermaisadequada,tantodopontodevistaacadêmicoquanto sobaóticadaaplicaçãopráticaemempresas:“Transforma- çãoDigitaléamaterializaçãodoprocessodeadequaçãodo negócio ao contexto da Indústria 4.0, emparte ou no todo, pormeiodautilização inovadorade tecnologia. Essa trans- formação pode se dar emuma oumais das seguintes fren- tes: naexperiênciadousuário, nosprocessosoperacionais ou nomodelo de negócios, e deve trazer impactos signifi- cantesparaaempresa, seusconsumidoreseasociedade.” Dessa definição deriva o fato de que a implantação da Transformação Digital nas empresas exigiria ao menos duas iniciativas: algum tipo de mudança ou adequação; e que essa mudança/adequação ocorra por meio de ele- mentos digitais (tecnologia, no sentido leigo). Éprecisamentenestepontoquecomeçamosproblemas e tambémos desafios para aqueles que se propõema pro- moveressatransformação.Anteapoucamaturidadesobre o tema e consequente falta de alinhamento do entendi- mentodeseusignificado, asdiversaspesquisas realizadas pelomundo acerca do assunto ainda apresentammuitas discrepâncias emrelaçãoaos resultados, àsquestõespes- quisadas e às conclusões apresentadas. Contudo,mesmo queos valores sejamincomparáveis, hánitidamenteuma linha de avaliação que aponta para umconjunto de gran- des desafios que terãode ser superados pelas empresas. Umexemplo desses desafios é o descompasso entre o discursodasempresas (representadaspelosseusgestores que respondemàs pesquisas) e a efetiva implantação da TransformaçãoDigital.Orelatório Digital Transformation: how advanced Technologies are impacting financial repor- ting and auditing , produzido em2017 pelaKPMG, aponta queaomesmo tempoque69%dosexecutivospesquisados afirmamquesuasempresasutilizamasnovastecnologias de forma “avançada”, somente pouco mais de um terço delas utilizade fato essas tecnologias emseus processos. Outrapesquisa,conduzidapelaMicrosoft,segueamesma linhaaoconcluirque, apesarde90%dasempresaspesqui- sadas afirmarem, pormeio de seusCEOs, que a Transfor- mação Digital é uma das principais prioridades de ação, apenas um punhado delas, de fato, está desenvolvendo processos neste sentido. Ainda assim, se comparadas ao queoestudochamade Global Digital-first BenchmarkCom- panies , essasempresasaindaestãonosprimeirosestágios dessaimplementaçãoeapenas15%delaspoderiamafirmar queestãoemfasesumpoucomaisavançadasdoprocesso. Boa parte dos outros desafios estão vinculados às pes- soas.ATransformaçãoDigital,aocontráriodoquesepossa imaginar apartirdoseunome, éumprocessoqueenvolve doisgrandespilares: oprimeiroéaóbviavinculaçãoà tec- nologia; eosegundopilar sãoas “pessoas”—quesão tãoou mais importantesqueopilarde tecnologia, poissãomuito demandadaspela“transformação”esetornam,comoocor- reu nas outras três revoluções industriais, raiz e solução para os desafios que se impõem. Quasetodososrelatóriosaquetivemosacessoapontam paraquestõespessoaisdosprofissionaisenvolvidosnopro- cessodeTransformaçãoDigital, emparticular à liderança e ao corpo executivo, uma vez que essa alteração exige mudançasde mindset edeprocessosquevêmsendoadota- dos,emgeral,desdeoiníciodasoperaçõesdasempresase, de uma forma oude outra, acabaramlevando-as aoponto emque se encontram. Essamudança, por consequência, traz incertezas e exige certa dose de confiança da lide- rançaparaesse“saltodefé”emdireçãoaouniversodigital. Umbomexemplo disso são as empresas de software, que sempre venderam“caixinhas” de software e suas res- pectivas licenças de uso “ lifetimed ” e que se baseavam emnovos “ features ” adicionados às versõesmaismoder- nas para obteremcontinuidade nas vendas. Agora, essas empresas passaram a oferecer seus produtos “ as a ser- vice ” nanuvem, comcobranças por volume de utilização. Emuma primeira instância, esse procedimentodiminui drasticamente a receita dessas empresas, mas tende a aumentar a base instalada e alcançar novos segmentos de clientes, alémde reduzir os custos de operação (com vendas e logística, por exemplo). Isso, no médio prazo, incrementa a lucratividade, tanto na ponta da receita quanto por meio da redução de custos. Agora, imagine, nesse caso, umadiscussãona reunião do board sobre as consequências dessa mudança para os departamentos envolvidos: o financeiro irá perder a 69%dosexecutivosafirmamque suasempresasfazemusodasnovas tecnologias.Porémpoucomaisdeum terçodelasutilizadefatoessastecnologias