Revista da ESPM

ABRIL/MAIO/JUNHODE 2018| REVISTADAESPM 35 shutterstock previsão de faturamento de curto prazo; a área de vendas terá de promovermudanças de canais tradicionalmente utilizados, alémde alterar o tamanho da força de vendas; oTI terádeprovisionar uma infraestrutura imensamente maior do que a existente para suportar as operações de seus clientes; o pessoal demarketing deverá alterar radi- calmenteoposicionamentodaempresa, osargumentosde venda e comunicação, os canais de comunicação de seus serviços — e não mais produtos; o setor de atendimento ao consumidor terá agora de lidar comumuniverso com- pletamente diferente de questões a serem resolvidas; o RH deverá treinar e preparar toda essa equipe para esse novo momento e assimpor diante. É absolutamente natural que o sentimento geral nessa reunião seja de medo, talvez de pânico. As incertezas são muitas eprovavelmentealgunsdosparticipantes, senãoa maioria, são levadosapensarque talvez fossemelhorman- ter tudo como está, afinal os processos atuais (ainda que possamsermelhorados) têmfuncionado. Seriamais fácil e poucoarriscado. Éverdade.Masahistóriacorporativaestá cheiadeexemplosquecomprovamqueaestratégiado“ sem- pre foi assim ”nãoéomelhor caminhoaser seguidoequase sempreémuitoperigosoparaaperpetuidadedasempresas. Nesse contexto de medo de mudanças, a capacidade da alta gerência em liderar a equipe para o novo mindset —no qual o digital emtodos os seus aspectos é o “norte” — torna-se fundamental e nos leva aos próximos desafios. DeacordocomosestudosdaKornFerryedaPwC,aidade média dos CEOs nos últimos dois anos era de aproximada- mente55anos(estenúmeroseaplicatambémaosBrics).Ou seja, na maioria dos casos, as empresas são lideradas por profissionais baby boomers e da geração X— que nasceram, cresceram, viveram, consumirameconstruíramboaparte desuacarreiraemummundocompletamenteanalógico.Mui- tosacompanharamosurgimentodaTV(empretoebranco) na suaprimeira infância e já tinhamalguns anos quando o homem pousou na Lua. Profissionalmente, construíram suas carreiras emumambientebastanteestável, viampre- sidentesconquistaremsuasvagasdepoisdedécadasdetra- balho na mesma empresa. Durante sua vida profissional, muitasvezessecomunicavamformalmentecomclientese fornecedoresporcorrespondência,depoisportelex,fax,esó depoisdametadedesuavidacomeçaramautilizare-mails. É bemverdade que essa vivência experiencial de tantas alteraçõestrouxeumabagagemdeexperiênciaecapacidade deadaptaçãomuitogrande,mascomaaceleraçãodovolume dessasmudançasedoambientedenegócios,muitosacaba- ramsedistanciandodeseusconsumidores—principalmente daquelesnascidosjánaeracomputacionaleatédainternet. Essesconsumidorestêmhábitose,porconsequência,neces- sidadesqueessesCEOsnãoconseguementender.Enãoémá vontade.Équesimplesmentesãorealidadesmuitodiferentes. A geração que está no auge do consumo, entre 25 e 40 anos, assiste a pouca ounenhumaTVaberta, anão ser em seu carro (quando não utilizam serviços de transporte), e tambémnão ouve rádio tradicional. É assinante de diver- sosserviçoscomo streaming devídeoeáudio,jogos, e-books , versõeseletrônicasde jornaise revistasou clipping denotí- cias, de vinhos, cervejas, comidas emgeral e roupas. Esse consumidor jovempassa diversas horas por dia emfrente a telas (principalmente de smartphones), utiliza quase 20 vezesmais serviçosdemensagensdoquedevoz (telefone) eespera respostas imediatas. Éumpúblicoque fazcompra por aplicativos, escolhe produtos baseados em opiniões de suas redes de contatos e comparapreços on-line em real time ,mesmoqueemlojas físicas.Ouseja, essageraçãovive emumuniversocompletamentediferentedaqueleemque cresceuoatuallíderdaempresa,queagoratentavenderpro- dutoseserviçosparaosmais jovens. Essadesconexãogera umabismoentreasexpectativasdoconsumidor, aofertae forma de oferecer das empresas. Amaioriadasempresasélideradaporprofissionais baby boomers edageraçãoX –quenasceram,cresceram,viveram, consumirameconstruíramacarreiraemummundoanalógico