Revista da ESPM

ANÁLISE REVISTA DA ESPM | ABRIL/MAIO/JUNHODE 2018 36 Como essas características desse consumidor não são compreendidas,muitas empresas não se preocupamem entendê-las. Segundo o levantamento The 2017 State of Digital Transformation , daAltimeter, enquanto amaioria dasempresascita “aevoluçãodosprodutosnadireçãodos comportamentos e preferências do consumidor” como motivação principal da Transformação Digital, menos da metade delas investe de fato em estudos para conhe- cer verdadeiramente os seus consumidores. Some-se a isso umdesconhecimento das próprias fer- ramentas tecnológicas, seus avanços, oportunidades de negócio e possibilidades de aplicação, o que é natural- mente compreensível, poismanter-se atualizado emum ambiente demudança constante e altamente veloz é pra- ticamente impossível para umprofissional cujas atribui- ções envolvem gerenciar um sem-número de processos dentro de uma organização. Esse tipo de conhecimento exigedas empresasumprofissional especializadonessas tecnologias, alguémcomumperfil tanto técnico quanto de negócios. Alguém que consiga olhar para esse novo consumidor e entender suasnecessidades, confrontá-las comas ofertas atuais de produtos e serviços da empresa e identificar potenciais alterações, bem como as tecno- logias que ajudarão a alcançá-las. Nesteponto, temosmaisdois grandes gaps . Oprimeiro é que esse profissional, com perfil tanto técnico quanto de negócios, é o que comumente chamamos de “mosca branca”. É difícil de encontrá-lo, pois antes da criação de cursosde graduaçãoepós-graduaçãoquebuscamformar esses profissionais (e a ESPM foi pioneira neste sentido noBrasil), levava-semuito tempo para reunir esse grupo de competências. Oexecutivo precisava fazer diferentes cursos, emvários níveis de formação, o que demandava muitos anos eprovocavauma escassez generalizadades- ses profissionais no mercado. Isso ainda ocorre e, para mais de 70% das empresas, a falta de mão de obra espe- cializada é considerada o principal fator de entrave para a TransformaçãoDigital, segundo os CEOs pesquisados emvários desses relatórios a que tivemos acesso. Por outro lado, emmuitos casos, aaltagerêncianãovis- lumbra esse perfil como umprofissional específico, com todas essas competências diferentes e fundamentais. Assim, por desconhecimento ou pressão por redução de custos, não vê a necessidade de ter em seus quadros um Chief Digital Innovation Officer (CDIO) e sua respectiva equipe, acabandopordelegaressas funçõesaoChief Infor- mationOfficer (CIO), que namaioria dos casos não temo perfilnecessárioeacabasobrecarregado,acarretandotam- bémprejuízopara oprocessode TransformaçãoDigital. DeacordocomapesquisadaAltimeter,enquanto62%das empresasestãodesenvolvendotreinamentosinternospara suas equipes no âmbito da TransformaçãoDigital, menos dametadeinvesteemaquisiçãodetalentosespecializados. Nesse ambiente de rápidas e profundas mudanças, a NUMBER OF SESSIONS LENGHT OF AVERAGE SESSION 100 small screens are usedmore frequently but for shorter periods of time big screens are used less frequently but for longer periods of time 7 SEC 30 SEC 5 MIN 20 MIN 30 MIN 25 MIN 80 5 0 TEMPO DIÁRIO DE USO DE TELAS Fonte: VertoAnalytics (2017)