Revista da ESPM

ABRIL/MAIO/JUNHODE 2018| REVISTADAESPM 41 • Nível 1: basear-se em conhecimento passado. • Nível 2: analisar as pesquisas já realizadas anteriormente pela empresa (Desk Research). • Nível 3: realizar uma nova pesquisa com abordagem etnográfica (quando os pesquisadores vão até a casa dos consumidores). • Nível4: ser o cliente—quandoa equipe de projeto se coloca no lugar do cliente e realiza tudo o que ele faz. Apenasajunçãodessesquatroníveiséqueconseguetra- zeroreal conhecimentodoqueocliente faz, anseiaesente. 6. Pensenavisão-clientedo inícioao fim: émuito comum não existir dentro das empresas alguma área que consiga ter a visão do todo ou a visão transversal sobre o que acon- tece como cliente. Cada área vive uma realidade apartada demais. Os profissionais vivem em silos, cada umolhando para a suas metas de curto prazo. 7. Inteire, testee refaça: existe ummedomuito grande den- tro das empresas em fazer algo errado. Porém, quando se trata de inovação, é fundamental compreender que o erro faz parte do processo e é bem-vindo. Durante a fase de pro- totipação de uma inovação, é importante errar logo para acertar mais rápido. Essamudança dementalidade requer um novo modelo mental dos executivos. As decisões empresariais, emsua imensamaioria, são tomadas tendopor base inúmeraspesquisas, informações e relatórios gerenciais. Tudo isso é importante, evidente- mente. Mas é fácil notar que, por um lado, tais informa- ções trazemo focoda questão a ser trabalhada pelo corpo executivo. Mas, por outro lado, acaba afastando o corpo executivo de um fator essencial que toda decisão empre- sarial deveria levar emconsideração, que são as pessoas. Note que mencionei pessoas e não clientes. A Disney tempor orientação aos colaboradores que trabalhamem seus parques a chamar seus clientes de convidados. Por- que convidados sãobem-vindos, clientes são estatísticas. É muito diferente vermos um resultado insatisfatório deumapesquisa comos clientes doqueouvirmos o relato pessoal desse cliente insatisfeito. As estatísticas tão importantes para a gestão atual afastam e acabam por anular a sensibilidade do execu- tivo em relação às pessoas. Se associarmos essa situação ao fato de que cada vez mais os executivos estão afastados das ruas porque só participam de reuniões internas dia após dia, temos um quadro de completa frieza e insensibilidade com os pro- blemas enfrentados pelos seus clientes. Existe um exercício interessante para resgatar essa sensibilidade com as pessoas. Quando for julgar alguma ação, esqueçapor ummomento seupapel corporativo. Jul- gue as ações não como umexecutivo, mas como cidadão. Resistamomentaneamenteao fatodequevocêestá lápara trazer resultado ao acionista. Julgue como cidadão que é. Outroexercícioéestardispostoaperderoempregoaqual- quermomento, emnomedeumapessoa chamada cliente. Acredite, aopriorizar apessoa, a inovaçãoacontece. Ao melhorar a vida de seus clientes, e não se preocupar em sobreviver à próxima reunião, os resultadosmelhorame os acionistas agradecem. Emtodas as empresas para as quais trabalho, uma das primeiras perguntas que faço é: por que você inova?. Ou ainda: qual o objetivo da sua empresa em inovar?. E, na shutterstock Emuma discussão sobre novas formas de fazer as coisas, quando a hierarquia entra por uma porta, a inovação sai por outra