Revista da ESPM

ABRIL/MAIO/JUNHODE 2018| REVISTADAESPM 45 Ter ideias é fundamental, mas se não foremmateriali- zadas emprocessos, produtos e serviços, denada adianta. Ideia não é de quema tem, é de quemfaz. Eucostumodizer que antesdoPowerPoint vemoExcel, ou seja, se você não conseguemedir o resultado das ino- vações desenvolvidas, umdia alguémtentarámensurar. Nos dias atuais, se a sua área não agrega outra coisa a não ser custos para a empresa, cuidado. Quando estamos andandona rua, de posse de umcelu- lar inteligente, podemos nos considerar uma pessoa do século21. Somos consumidores eprodutoresdeconteúdo, conectados emuma sociedade em rede, somos cidadãos da era do conhecimento e da informação. Assimquecolocamosospésdentrodeumaempresa,esse mesmo cidadão do século 21 temde lidar comuma estru- turaorganizacional doséculo20eésubmetidoaprocessos do século19. Claroque as empresas estão comproblemas. Aquestão geracional sempre foi umdesafio nomundo corporativo, mas atualmente esta questão tomou uma dimensão muito grande. Basta conversarmos com qualquer gestor de equipes sobreadificuldadedegerenciar colaboradoresmaisnovos — que costumam ser rotulados pela mídia como geração Y ou millennials e embreve a geração Z. Essanovageraçãoviveemummundoemque tudoacon- tece rápido. Em que pesem as necessidades de desenvol- vimento inerentes a qualquer geração, o problema não é que essa nova safra de profissionais está inadequada ao mundo corporativo. É omundo corporativo que está com dificuldadeemseatualizarparalidarcomosnovostempos. Umamaterializaçãodissoacontecequandofalamosque omundoatual viveumadinâmicaemrede, onde tudoestá integradode forma sistêmica. Porém, naempresa, quando vamos agendar um workshop sobre inovação, a primeira perguntaquesurgeé: “Emqual centrodecustovamoscolo- car as despesas do workshop ?”. Ou seja, toda a visão sistê- micaemredeédestruídapelavisãodepartamentalizadae segregadadoscentrosdecusto, ondecadaumcuidadoseu pedaço e ninguémolha para o cliente de forma integrada. Antes de criticarmos a nova geração — e motivos para isso não faltam —, é importante termos consciência de que eles representama visãodos clientesnomundoatual. Ninguémmais aceita ser jogado de uma área para outra para ter seuproblema resolvido, afinal osprocessos foram desenvolvidos para cada área, mas nenhumdeles se fala. Otempode resoluçãodeproblemasnãoémais o tempo dos SLAs internos, mas o tempo do cliente, que é sempre curto, imediato. Ele quer resolver na hora e com quem o atendeu. As empresas têmdificuldade de entender isso. A inovação dentro de uma empresa muitas vezes deve começar pela estrutura interna. O organograma atual de suaempresarepresentaonovomodeloemredeesistêmico dasociedadeouavelhaestruturadecentrodecustos?Uma empresanãoconseguirárealmenteinovarselutaremman- ter seuatualmodeloorganizacional devisão fragmentada poráreasdepartamentalizadas, verdadeiros feudosdeexe- cutivos quenãoqueremmudar por consideraremque fora da forma conhecida de fazer as coisas só existemtrevas. Basta olharmos para a estrutura organizacional das novas empresas de tecnologia para notarmos a enorme diferença que há comas empresas tradicionais. A inovação não se trata de um produto novo, mas de um novo mindset na cabeça dos executivos. E o melhor momento para inovar é agora! Fabio Pando Presidente da Horizon Consulting e professor da ESPM nos cursos de branding, inovação e neurociência com foco em branding Acabamosficandoinsensíveisàsdoresdosclientes.Épreciso queosexecutivossereconectemcomaspessoaspara podereminovaresediferenciaremdeseusconcorrentes shutterstock