Revista da ESPM

GESTÃO REVISTA DA ESPM | ABRIL/MAIO/JUNHODE 2018 92 Outro ponto a considerar são as fasesmacro de apren- dizagem e execução, bem como suas características. O processo se dá basicamente nesses estágios: · Durante a aprendizagem, os empreendedores procuram transformar a ideia emumnegócio, que precisa ser estru- turado, testado e validado. · Apartir domodelo de negócios, eles validamo problema, depois a solução e por fimajustamo produto aomercado. · Fazemuso de protótipos e versões de umprodutomínimo viável paraos primeiros clientes e buscampela tração—que é demonstrada por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-pilotos, usuáriosnãopagantes eatémesmo hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. · No início, a startup enfrenta incertezas — sobre tecnolo- gia, mercado, ambiente externo e recursos — que precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas. · Durante oprocesso, omodelode negócios vai ficandomais maduro — até compossíveis ajustes estratégicos ( pivot ), a equipe de sócios e primeiros colaboradores vai se consoli- dando, e o “namoro” comos investidores vai acontecendo, surgindo assim os primeiros investimentos. · Onegócio só terá sucesso seoproduto tiver valor e encantar o cliente apontode ele se tornar umparceironadivulgação. · Depois do ajuste do produto aomercado e de adquirir tra- ção, começa a execução, coma estruturação da empresa e preparação dos processos para o crescimento. A capacidade de experimentar, aprender e escalar, já desenvolvida na cultura das startups, permite que os problemas sejam resolvidos de forma rápida e eficiente, gerandomelhores resultados. O que e como aprender com as startups? As grandes empresas estão sendo cada vezmais pressio- nadas a acelerar seus processos de inovação devido ao reduzido ciclo de vida do produto, ao aumento da con- corrência e à crescente complexidade, especialização e convergênciade tecnologias. Assim, enfrentamodilema entre continuar a busca pela eficiência de explorar seus recursos ao máximo — que inclui a busca de melhorias de processo e inovações incrementais — e tambémo de criar produtos e serviços com inovações radicais e dis- ruptivas para poderem se manter competitivas. Deumlado, as grandes empresas têmumamarca reco- nhecida, recursos, escalase rotinasdedicadasàexecução deummodelodenegócios comprovado. Por outro lado, as startups têmideiascomgrandepotencial decrescimento, agilidade organizacional e disposição para arriscar. Usando os conceitos de inovação aberta — que nada mais é que uma abordagemmais distribuída, participa- tiva e descentralizada da inovação —, as grandes empre- sas podem comercializar ideias externas e internas, implantando dentro ou fora de seus mercados atuais. Nesse sentido, para acelerar seus processos de inova- ção e simplificar seus modelos de negócio, elas podem utilizar métodos, técnicas e ferramentas das startups, que permitem alavancar oportunidades, testar ideias, fazer experimentos comprotótipose lançar produtos ino- vadores, mesmo que tragam em si algumas incertezas. Emcomum, as startups têmboas ideias comgrande potencial de crescimento, agilidade organizacional e disposição para arriscar