Revista da ESPM JUL_AGO_SET 2020 web

JULHO/AGOSTO/SETEMBRODE 2020| REVISTADAESPM 61 Na era da Covid-19, as organizações devem continuar colocando as pessoas emprimeiro lugar, a fim de gerar valor em longo prazo Ao avaliar o custo total do trabalho, vários fatores devem ser considerados, como o tipo e a composição dos colaboradores (i.e., período integral, meio período, contratado ou contingente), uso de tecnologias de auto- mação (e.g., Robotic Process Automation, Artificial Intelli- gente, Chatbots etc.), terceiros, alinhamento da estraté- gia de remuneração e simplificação das estruturas da organização. Modelos alternativos de composição dos colaboradores podem fornecer a flexibilidade, a conti- nuidade e a escalabilidade que as organizações preci- sampara construir resiliência. Imprescindíveltambémrevisarosprogramasderecom- pensasnãoapenasparaadequá-los àsnovas regras legais, mas tambémpara endereçar as lacunas que a pandemia trouxe para temas como número de folgas, governança do trabalho remoto e flexibilidade. Alémde desenvolver estratégias para abordar as cinco prioridadesmencionadasanteriormente, asorganizações devemativarseusplanosusandoostrêsfacilitadoresaseguir: • Facilitador 1: Tecnologia digital Entendemos que as empresas que se adaptarem mais rápido — tanto do ponto de vista de evolução demodelos quanto na perspectiva de upskilling de colaboradores e times — serão tambémmais resilientes nopós-pandemia. No entanto, é necessário atentar-se para questões de agi- lidade na disponibilização de recursos, treinamentos e assistências por seus provedores de tecnologia, pois a demanda por serviços digitais cresceu rápido, oque pode impactar negativamente a capacidade de personalizar entregas com base emnecessidades muito específicas, complexas e urgentes. Por fim, se por um lado o mercado vinha mostrando aceitação ao uso de tecnologia no desempenho de ativi- dades de atendimento (e.g., AI, RPA etc.), por outro, em tempos de crise, a tecnologia temde ser usada de forma a proporcionar uma experiência positiva no colaborador ao longo das várias jornadas possíveis, possibilitando a interação e a alternância entre máquina e humano. • Facilitador 2: Planejamentode continuidadedenegócios Apandemia comprovouoditadodeque “anecessidade é a mãeda criatividade”. As organizações que investiramem transformaçãono período pré-pandemia estão colhendo as recompensas e auferindo benefício da agilidade não apenas emtemas de pesquisas e design de experiências, mas também na capacidade de tomar decisões críticas commais rapidez. A chave é focar emmodos de incentivar a criação de agilidade organizacional, diminuindo a distância entre o C-suit e a linha de frente — especialmente em termos de comunicação —, ajustando o nível de tolerância ao risco para garantir conformidade e dando autonomia aos times desafiados a resolver problemas de negócios claramente definidos. No entanto, é importante não confundir agilidade com velocidade a todo custo. A agilidade precisa ser sustentável para a organização e seus colaboradores. No longo prazo, as lições de hoje devem funcionar para a escolha de insumos para avaliar mudanças organiza- cionaismais amplas, dosmodelos de gestão, redefinição de papéis e responsabilidades e até para alterações no design organizacional. • Facilitador 3: Cultura A pandemia fez surgir um senso coletivo de propósito e missão — proteger-se e salvar vidas — e renovou o foco na sociedade como parte da criação de valor em longo prazo. Como resultado, vemos um grande esforço para criar intervenções centradas no humano, com uma visão em comomelhor atender seus clientes, desenhar shutterstock . com