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POSICIONAMENTO REVISTA DA ESPM | JULHO/AGOSTO/SETEMBRODE 2020 86 de 2020 e ao longo do ano de 2021 (neste período, para 40% das empresas). Trata-se de um horizonte amplo e que correrá gradativamente, de acordo comos diversos setores e o quanto foram impactados. Oqueesperarparaocenáriopós-pandemia?Nãoémais possível ser indiferente às incertezas. Deve-se, então, agir em acordo com elas. Há ações a serem tomadas e posturas a se adotar em diversas frentes: na liderança e na cultura; e na operação e nos métodos. A seguir, listo algumas recomendações de ações e de posturas em que acredito. Se colocadas em prática, podem aju- dar a preparar melhor empresas e instituições para lidar com as imprevisibilidades futuras. Elas vêm da observação — não só desses últimos meses, mas dos últimos anos — de que as transformações tomaram de vez a pauta. Acredito, aliás, que tudo começa por não perder os avanços conquistados. Preservar os ganhos de maturidade Os primeiros cemdias da pandemia foramosmais críti- cos nomundo todo. De acordo coma Deloitte, foi a fase em que as empresas precisaram de respostas imedia- tas à crise. Com o isolamento social — a medida mais socialmente responsável para refrear o contágio —, as empresas executarammudanças rápidas e estruturais, muitas vezes bruscas, emtodas as dimensões de gestão dos negócios. O trabalho remoto, quando cabível, foi adotado inten- sivamente. Canais digitais foram estabelecidos para vendas e relacionamento externo. Comitês de crise passaram a integrar a governança, em alguns casos, pela primeira vez. A definição de planos de contingên- cia perpassou cadeias logísticas. O olhar para as finan- ças exigiu níveis altos de sofisticação. Assim, as com- panhias aceleraram suas jornadas de transformação, elevando a maturidade de suas gestões. Essasmudanças,agora,requeremmanutençãoconside- randoumhorizontemaiordetempo.Foramemergenciais, mas devem se tornar práticas consolidadas para pavi- mentar a recuperação e sustentar os negócios no novo contexto. Será preciso mantê-las dentro de uma estru- turação ainda mais complexa da estratégia. Exercer uma liderança ambidestra Os tempos tornam-semais complexos porque a veloci- dade sobrepõe os diferentes desafios — antes, enfrenta- dos e compassomais intercalado. Disrupturas diversas vinham transformando o mercado, desafiando mode- los de negócios e fronteiras setoriais tradicionais. Esta história é conhecida. Agora, ela se intensifica. Alguns movimentos disruptivos foram, também eles, desafia- dos durante a pandemia — o que transforma o imprevisí- vel emmatéria-prima para engendrar as próximas ino- vações. A realidade crítica passa a exigir, então, outra postura das lideranças, a começar dos CEOs. É preciso, inicialmente, exercer uma liderança que trabalhe simultaneamente comfoco no curto e no longo prazos, atuando sobre a conjuntura atual e a transfor- mação disruptiva que vai se estabelecer aindamais no futuro. É o conceito de “ambidestria” que é explicitado pelo artigo Liderança ambidestra — o pilar do CEO ina- balável, publicado na última edição deMundo Corpora- tivo, da Deloitte Brasil a partir de nossa parceria coma Deloitte Insights. Para navegar comagilidade e direção na turbulênciaouquandoa incerteza é vigente,mostram os autores que sedeve ter focona eficiênciaoperacional e empenhona atitude inovadora aomesmo tempo. Como? De um lado, há a clareza fria dos números. De outro, a tensão criativa, vaga e caótica, que impulsiona o avanço. CEOs e demais líderes deverão aceitar essa contradição e ambidestros, ativar e equilibrar esses dois polos: ope- ração e invenção. Orquestrar os dois comportamentos é uma atitude complexa — e precisa vir a partir do exem- plo da liderança. Mais do que isso: CEOs deverão cap- tar o espírito damudança e desdobrá-la entre os profis- sionais, para levá-la ao centro da cultura da empresa. Aperfeiçoar a governança Em termos de governança, é hora de revisar as estru- turas implementadas nos últimos meses ou já existen- tes, sob a luz de uma nova realidade. Algumas pergun- tas que líderes podem se fazer: quais comitês, criados especificamente para lidar comos primeirosmomentos Os CEOs e demais líderes deverão agir como ambidestros, aceitar as contradições e equilibrar esses dois polos: operação e invenção