Revista da ESPM JUL_AGO_SET 2020 web

JULHO/AGOSTO/SETEMBRODE 2020| REVISTADAESPM 87 da crise, devem permanecer? Como se reconfiguram: especialmente, em termos das competências necessá- rias entre seus membros? Como a empresa está ava- liando os cenários pós-crise mais prováveis para deli- berar a estratégia? É preciso ter emmente que, em tempos de incerteza, toda decisão está sujeita a ser refutada. Por isso, a fle- xibilidade dos líderes se faz tão necessária, especial- mente quando as posições de cada um dos presentes tendema se contrapor. Líderes devemser arquitetos de consensos: assim, reúnemnão só amatéria-prima que pautará as suas decisões, mas ainda fortalecem a exe- cução e o desdobramento das estratégias numambiente em que se compartilham também as expectativas. Reforçar a atuação dos CFOs O papel do CFO ( Chief Financial Officer ) desponta neste momento. Em crises que exigem rapidamente a capa- cidade de reação e de mudança de processos, a trans- formação na gestão de custos e no gerenciamento de recursos e investimentos terá um papel mais do que fundamental. Continuará uma pedra basilar. Em termos de compliance, o rigor precisará cami- nhar ao lado da transformação: o que também exigirá o melhor das habilidades que são habituais aos CFOs. Agora, parte-se tambémda necessidade de umplaneja- mento financeiro cuidadoso, que considere as variáveis do momento e a velocidade pretendida. Será preciso, aliás, tornar perenes exercícios ainda mais sofistica- dos: incluindo a avaliação de cenários de estresse que considerem impactos de curto, médio e longo prazos e a estruturação de planos de contingências de capi- tal, contendo gatilhos, fontes de recursos e ações para proteger o valor da organização. O olhar destes líderes para a cadeia de suprimentos e operações também será fundamental. Repensar a cadeia de suprimentos É fato que as cadeias de suprimentos se sofisticaram muito nas últimas décadas, tornando-se globalmente interconectadas. A crise da Covid-19mostrou que esse ganho imenso tambémrepresenta uma grande vulnera- bilidade no lado oposto damoeda. O futuro agora, além da adoção perene de planos de contingenciamento para diversos cenários, estará na sofisticação tecnológica. Tecnologias como internet das coisas, inteligência artificial, robótica e impressão 3D devementrar de vez na agenda dessa área — e, por serem críticas na cons- trução de cadeias eficientes e visíveis claramente e de ponta a ponta, serão também fundamentais na capa- cidade das companhias de responderem aos frutos da incerteza global. É uma evolução necessária, que pre- cisa começar o quanto antes. Sustentar a interação digital com clientes Ao longo dos primeiros cemdias da pandemia, muitas empresasmovimentaram-se para digitalizar o relacio- namento com clientes, especialmente consumidores. Houve migração quase imediata de grande volume de vendas dos canais físicos para os digitais, o que foi feito (ou seria feito, dentro de curtíssimo prazo) por 83% das empresas — mais do que o dobro das que afirmavam já contar com essa estrutura, de acordo com os entrevis- tados da pesquisa Resposta à Crise do Covid-19. Sofisticação da governança, adoção de planos de contingenciamento, reforço da infraestrutura tecnológica emigração ao ambiente digital foram acelerados por muitas empresas shutterstock . com