Revista da ESPM JUL_AGO_SET 2020 web

JULHO/AGOSTO/SETEMBRODE 2020| REVISTADAESPM 89 produtividade do trabalho das equipes acaba mais vol- tado à qualidade do que à quantidade. Quantidade, claro, segue essencial — mas caberá mais à tecnologia. Aqualidade verdadeira é frutodo engajamentohumano. Ambientes, políticas e cuidados baseados numa com- preensãomais humana das necessidades dos profissio- nais, assim, serão definitivos. Conforme caminhamos para ter timesmais diversos —umdever indiscutível dos negócios —, a liderança empática será a chave da coesão. Levar a transformação tecnológica à estratégia A maneira como muitas empresas reagiram à crise da Covid-19 ressaltou a dicotomia que persegue decisões estratégicas: direcionarmaisenergiaparase transformar ou concentrar o focona realidade operacional imediata? Quandoummomentodecrisechega, sai-semelhor quem não negligenciou a primeira hipótese. É umclássico. Uma das principais lições para operar em tempos de incerteza será, então, reduzir a distância entre o presente e o futuro. Os benefícios do trabalho remoto, por exemplo, já eram alardeados há décadas. Peter Drucker já a registrava como imperativa em 1993. As ferramentas de videoconferência, controles remotos e segurança de dados já estavammaduras há uns bons anos. Foi só nestemomento de isolamento e distancia- mento sociais forçados, quando o trabalho remoto se tornou imperativo, porém, que as empresas finalmente conectaram essas pontas. Por que não antes? Bem, estamesma pergunta pode- ria ser feita em todas as demais crises da história do capitalismo, quando transformações precisaram ser aceleradas. Num mundo inconstante, uma lição fica clara: antecipar-se à adoção de tecnologias que real- mente transformamomodo de trabalho será uma pos- tura essencial. Caberá às lideranças descobriremcomo gerar valor antecipadamente a partir destas transfor- mações, para justificá-las estrategicamente: movendo a lógica de “preparar-se” para “adiantar-se”. Consolidar a agenda de impactos positivos A construção de um novo contexto de mercado adian- tou-se emanos durante esta crise. Podemos, inclusive, ousar mais e sustentar que a construção de um novo capitalismo também avançou. Muitas empresas passaram a realizar com mais afinco, amplitude e efeitos concretos os seus propósi- tos, provocando impactos reais, que realmente apoia- ram a sociedade a enfrentar a situação de pandemia. A responsabilidade socioambiental, que já era uma postura fundamental dentro dosmodelos de negócios, agora fica inegociável. Afinal, os nove primeiros itens desta lista endereçam posturas e ações para navegar entre incertezas. Se há alguma frente em que se possa agir concretamente sobre as incertezas, é a realização dos propósitos e a geração de impactos impositivos. Os focos podem ser vários: empregabilidade, equidade social, diversidade... entre outros desafios estruturais e sociais que ainda precisamser enfrentados. Cada vez mais, a iniciativa privada assume o papel de devolver à sociedade tudo o que recebe e se cerca dessa agenda. Que grande — e salutar — conquista. Afinal, a longevi- dadedasorganizações tambémseditarápelacapacidade depromovermelhorias reais epositivasparaa sociedade. Altair Rossato CEO da Deloitte Brasil Quando a necessidade de estar atento e ser sensível à experiência humana dos clientes parte da liderança, toda a empresa recebe o chamado para renovar seu olhar e torná-lomais acurado, mais presente, mais inovador shutterstock . com