Revista da ESPM

JANEIRO/FEVEREIRO/MARÇODE 2020| REVISTADAESPM 17 (Pochmann, 2018). A comparação dos resultados obti- dos nos dois países impressiona pela similaridade. Em ambos os casos, as gerações Millennial e Z são as mais presentes entre os freelancers . Nos Estados Uni- dos, porém, a tendência é mais acentuada, sendo que 53% dos profissionais na faixa etária correspondente à Geração Z (entre meados dos anos 1990 até meados da década que iniciou em 2010) são freelancers . Também é interessante que, em ambos os países, atuar como freelancer é mais uma questão de escolha do que de necessidade. No Brasil, cerca de 77% dos pro- fissionais freelancers que participaram da pesquisa mais recente da AparelhoElétrico declararam que são freelancers por escolha, enquanto nos Estados Unidos esse percentual é de cerca de 60%. O principal fator para a escolha dessa atividade é a flexibilidade, tanto de local quanto de horário. Essa liberdade é umaspecto do estilo de vida do qual os freelancers não estão dis- postos a abrir mão. Finalmente, percebe-sequeo freelancer éumprofissio- nal bemqualificado. Nos Estados Unidos, por exemplo, 75% dos profissionais de design e 55% dos profissionais do setor de entretenimento são freelancers . No Brasil, as áreas de tecnologia e criatividade tambémse destacam, já que são atividadesmais aderentes ao trabalho remoto. ApesquisaconduzidapelaAparelhoElétricomostrouque 43% dos freelancers trabalhamna área de design emulti- mídia, seguidos pelas categorias marketing, redação, produção de vídeos e fotografia. Trabalho mais rápido, colaborativo e remoto! O elevado nível de qualificação e o desejo de liberdade não são, no entanto, as únicas características da força de trabalho composta por jovens profissionais das gera- ções Millennial e Z. Em seu livro The future of work (Edi- tora John Wiley & Sons, 2014), Jacob Morgan, futurista e analista das relações profissionais do novo milênio, elenca outras características importantes, que aumen- tamodesafiodas empresas para recrutar emanter talen- tos. Para o autor, cinco forças são determinantes para o futuro do trabalho: novos comportamentos ditados por mídias sociais; novas tecnologias em nuvem e colabo- rativas; geração Millennial ; mobilidade; e globalização e ausência de fronteiras. Oresumodo impactode cadaumadessas forças segue noquadroao lado, emcitaçõesextraídasdo textooriginal: Como atrair e manter talentos Emseu livromais recente, The employee experience advan- tage (Editora JohnWiley&Sons, 2017), JacobMorgan faz a seguinte provocação: “As pessoas queremexperiências. Elas pagam caro por experiências memoráveis”. Para Morgan, esse é o mesmo princípio que irá transformar as relações de trabalho entre empresas e seus colabora- dores. Em essência, o que o autor propõe é que procure- mos responder à seguintepergunta: comopodemos criar uma organização onde as pessoas queremestar, emvez de uma organização emque as pessoas precisamestar? Tendência Impacto Novos comportamentos Os novos comportamentos de funcionários que entram nas organizações estão desafiando a ideia convencional de como as pessoas trabalham e o que elas esperam de uma organização Novas tecnologias em nuvem e colaborativas As decisões de tecnologia estão agora nas mãos de todos dentro de uma organização, não apenas de TI ou do escalão executivo. As organizações se conectam e envolvempessoas e informações emqualquer lugar, a qualquer hora e emqualquer dispositivo Geração Millennial Uma nova geração implica novos comportamentos, abordagens, atitudes e expectativas sobre o trabalho e o local de trabalho Mobilidade Permite que os funcionários permaneçam conectados e trabalhem, mesmo quando estão em trânsito. Isso ajuda a tornar a localização do funcionário irrelevante Globalização e ausência de fronteiras O talento não precisa ser local. Organizações grandes e pequenas podem ser compostas por equipes internacionais