Revista da ESPM
JANEIRO/FEVEREIRO/MARÇODE 2020| REVISTADAESPM 27 Na 4ªRevolução Industrial, não é a terra ouo capital que determina o curso dahistória. Hoje, o poder estáno conhecimento e emsua velocidade de acesso e atualização shutterstock . com ou quemarca comprar ounão comprar. Avaliar o outro já é comumemuitas empresas estãoperdendo e ganhando negócios por via da atividade colaborativa damultidão. Aúltimadas forças e ados recursos energéticos. A luta dos governosparaproteger e atémonopolizar as energias vai, por um lado, provocar escassez de recursos e, por outro, reforçar apremissa e a consciênciadapreservação e bomuso das energias, o que devera resultar numa divi- são justa dos recursos por toda a população mundial. A questãodaecossustentabilidade foca-secadavezmaisna perenidade saudável donegócio, alémdamerapreocupa- ção comoplaneta eoambiente—oque faz todoo sentido, uma vez que semplaneta não teremos negócios perenes. Para complementar esta realidade, o crescimento das gerações e a mudança comportamental dos milênios têm alterado significativamente a lógica do trabalho. Desmaterialização, trabalho por projetos, squads multi- tarefa, home office, virtualização emobile são palavras comuns nos modernos ambientes de trabalho, onde as regras da 2ª Revolução Industrial (da cadeia de valor sequencial em que cada um atua no seu quadrado para ajudar a construir umtodo) estão sendo revistas. Eassim a sociedade vai adotando novas formas de atuar inspi- radas no mundo conectado da 4ª Revolução Industrial. Mas quais são as grandes mudanças? • Osnegócios são cadavezmais flexíveis, ágeisnamudança e principalmente inspirados e orientados pelas necessi- dades dos clientes. • A tecnologia é o grande propulsor damudança, tirando empregos puramente operacionais e abrindo espaço para a criatividade e produção intelectual. • Mais do que puro resultado financeiro, as empresas precisam garantir uma perenidade saudável pela sua relevante intervenção no ecossistema. • Novas profissões estão surgindo diariamente e desa- fiando as regras vigentes. • Novos líderes emergem, pessoas comuns, ditas normais, que se afirmam pela sua capacidade de antever, criar e principalmente executar. • O desafio da execução supera o da criação. E o que as empresas podem e devem fazer com elas (de acordo com insights extraídos da pesquisa Carreiras em Transformação , publicada em2017 pela Inova e Page Personnel)? • Atualizar e ajustar os conteúdos de treinamento — tanto nas universidades quanto nas empresas —, para uma maior adequação às necessidades efetivas das funções do futuro. O objetivo é formar profissionais com melho- res desempenhos e empresas commelhores resultados — o que pode significar a diferença entre sucesso e insucesso. • A estruturação e a gestão de equipes por líderes com forte orientação ao trabalho prático (mão na massa) e com experiências alargadas de conhecimento, conside- rando principalmente vivências internacionais, devem ser prioridade na forma de atuar nos mercados. • O baixo reconhecimento de ídolos e ícones inspiradores pela geraçãomais nova abre espaço para ummodelomais flexível de trabalho e de evolução, onde cada umpode criar e compartilhar novas formas de atuação nas empresas, em
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