Revista da ESPM

TENDÊNCIAS REVISTA DA ESPM | JANEIRO/FEVEREIRO/MARÇODE 2020 28 vez de apenas tentar replicar modelos de quem já alcan- çou o sucesso. Isto permite que as empresas desenvolvam políticas mais eficazes de engajamento e gestão de proje- tos por meio de uma maior autonomia das suas equipes. • Os ambientes colaborativos com foco em experiências e relacionamento motivam o crescimento profissional e individual de cada um e fortalecem o vínculo com a empresa, pelo que devem ser considerados, na estraté- gia de gestão de talento, momentos de interação e com- partilhamento de experiências e opiniões entre todos. • A visão de longo prazo das empresas — principalmente considerando o papel de cada um nesse novo ambiente, comuma clara definição sobre o desenvolvimento da car- reira — constitui um fator decisivo de retenção pelo que deve ser considerado na estratégia empresarial com a mesma importância que a gestão de clientes ou o cumpri- mento das metas de resultado operacional, por exemplo. • O equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal ganha cada vez mais importância, até mesmo sobre salá- rio, principalmente nas gerações mais jovens, conside- rando para tal que qualidade de vida é tão importante quanto o desempenho da profissão. • Emummundo cada vez mais conectado e influenciado pela evolução tecnológica, o maior desafio das empresas e dos seus gestores é a capacidade de criar emanter enga- jamento e comprometimento entre os seus colaboradores, seja pela maior transparência na gestão, seja pela forma como a empresa se abre ao novo e explora, seja pela via da inovação, seja pela via da interação social e ambiental, novasexperiências,áreasdeatuaçãoounegóciospotenciais. Para entender como o profissional do futuro deve pre- parar a sua jornada, olhemos o que o FórumEconômico Mundial ( WorldEconomic Forum—WEF ) publicouem2015 como sendoa listadas dezprincipais habilidades paraos profissionaisdo futuroem2020 ( quadronapáginaao lado ). Em 2018, o WEF atualizou o outlook de habilidades, que assumiram a seguinte forma: Habilidades crescentes 1. Pensamento analítico e inovador 2. Aprendizagemativa e estratégias de aprendizagem 3. Criatividade, originalidade e iniciativa 4. Design e programação de tecnologia 5. Pensamento crítico e analítico 6. Resolução de problemas complexos 7. Liderança e influência social 8. Inteligência emocional 9. Raciocínio, resolução de problemas e ideação 10. Análise e avaliação de sistemas Habilidades decrescentes 1. Destrezamanual, resistência e precisão 2. Habilidades de memória, verbal, auditiva e espacial 3. Gestão de recursos financeiros e materiais 4. Instalação e manutenção de tecnologia 5. Leitura, escrita, matemática e escuta ativa 6. Gestão de pessoal 7. Controle de qualidade e conscientização de segurança 8. Coordenação e gestão do tempo 9. Habilidades visuais, auditivas e de fala 10. Uso, monitoramento e controle de tecnologia Fica notória a análise de que precisamos construir uma nova abordagemeducativa e de desenvolvimento, focadamais na capacidade de pensamento emenos na execução, deixando as máquinas executar aquilo que outrora era função dos seres humanos. Nesta equa- ção humano versus digital, o pêndulo mudará a favor daqueles que conseguirem o equilíbrio entre pensa- mento e execução, produzindo conhecimento aplicá- vel, extraído da informação disponível. Finalizo este artigo com uma visão dos eixos estra- tégicos para o futuro da gestão: 1. PESSOAS • a. Líderes presentes que orientame acompanham de perto o desenvolvimento e a performance de seus liderados. • b. Colaboradores comelevada capacidade de adaptação ao novo e que se reinventam rapidamente. • c. Pessoas engajadas pelo propósito e compaixão pelo que fazem. • d. Equipes ágeis emodulares que se ajustamem função do caminho estratégico definido. • e. Ogrupo está acima do indivíduo.