Revista da ESPM

JANEIRO/FEVEREIRO/MARÇODE 2020| REVISTADAESPM 85 Todo profissional aspirante a trabalhar em uma empresa familiar deverá oferecer sua contribuição também nesta área. Para tanto, será imprescindível que tenha a habilidade de perceber a relação entre compliance , ética empresarial e a cultura organizacio- nal da empresa. Alguns caminhos que o profissional contratado em uma empresa familiar deverá observar, de acordo com seu nível hierárquico, são: • 1. Definir o papel dos órgãos de governança na empresa, conforme descrito anteriormente neste artigo. • 2. Construir os instrumentos que definam papéis, res- ponsabilidades, posturas e comportamentos desejáveis no ambiente da empresa, sempre respeitando a história e a cultura empresarial vigente. • 3. Definir o Código de Ética, o Comitê de Ética, os con- troles internos necessários a garantir as melhores práti- cas de compliance , assim como o processo de auditoria de compliance na empresa. • 4. Desenvolver e implementar o Código de Conduta e os programas de compliance , os canais de denúncia internos e as estratégias de comunicação e treinamento dos colaboradores. Mas como é a carreira de profissionais não familia- res em uma empresa familiar? É possível ter sucesso nesse tipo de negócio sem fazer parte da família? Um salto de qualidade está ocorrendo no nível de quali- dade da governança em grande parte das empresas familiares brasileiras. Os dirigentes dessas empresas estão se conscienti- zando e contratando profissionais especializados em áreas como marketing, finanças, gestão de pessoas, logística, internacionalização de negócios, comuni- cação institucional, entre outras, pela necessidade de reposicionamento no mercado, melhoria de resul- tados econômico-financeiros; aumento de produtivi- dade e eficácia operacional; atuação em novos merca- dos nacionais e internacionais; aperfeiçoamento da distribuição de produtos e serviços; e crescimento de sua participação no mercado. E você, profissional com competência técnica, em busca de desafios emsua carreira, pode estar a umpasso de pôr seu currículo à disposição também de um negó- cio familiar. A partir de sua competência técnica, precisará certa- mente aferir o estágio de desenvolvimento de sua com- petência emocional para atuar nesse nicho demercado tão específico. Claro que é fator fundamental você ser maduro emo- cionalmente para trabalhar em qualquer tipo de negó- cio. No entanto, é na empresa familiar que você irá testar se está completo, como umprofissional de excelência. Grande parte do sucesso de profissionais não fami- liares na empresa familiar é formada pelas relações e emoções que envolvemmembros (gestores ou não) das famílias empresárias que controlam esses negócios. MODELO 1 – VISÃO GERAL Este é o “modelo de três círculos”, criado pelos profes- soresRenatoTagiuri e JohnDavis, em1978, que demons- tra a interligação que existe entre a família controla- dora, a empresa e o conjunto de sócios (propriedade). Em muitos casos, há sobreposição de papéis: ser um membro da família acionista da empresa, mas também ser um dirigente do negócio e também ser um acionista ou cotista, proprietário de parte do capital da empresa. Isso tende a criar pressão sobre os familiares gestores, em suas tomadas de decisão. As fontes dessa pressão são o próprio mercado em que a empresa atua, os acontecimentos do dia a dia do negócio e também as notícias dos acontecimentos no dia a dia da família. SÓCIOS FAMÍLIA EMPRESA