Revista da ESPM

JANEIRO/FEVEREIRO/MARÇODE 2020| REVISTADAESPM 99 para ampliar seus conhecimentos e, consequentemente, serem promovi- dos. No ano passado, tivemos cinco grupos com quatro profissionais cada um. Este ano, estamos com 12 profis- sionais que recebem treinamento dos diretores de diversas áreas e um desa- fiocorporativo. Eles têmde ir embusca de soluções, testá-las e apresentar o projeto para um comitê executivo, no qual uma banca escolhe a melhor ideia. Mas todos os que participam desse programa permanecememuma espécie de banco de talentos e acabam sendo promovidos na medida em que as vagas vão surgindo. No meu depar- tamento, por exemplo, tenho três pro- fissionais que entrarampor essemeio. Revista da ESPM — Mas esse tipo de profissional talentoso e ainda treinado pela companhia é o primeiro a receber proposta da concorrência. Como evitar sua saída? Carlos Augusto — Se a empresa não tem um programa de retenção, esse talento vai embora. E isso pode cor- roer o banco de talentos de uma hora para outra. Osegredo está emmostrar a esse profissional que ele tem um caminho a trilhar tanto na área de gestão quanto técnica. Oferecemos desde MBAs para aqueles que vão assumir uma liderança sênior até um programa de aceleração de lide- rança sênior, que dura seis anos e tem abrangência global. Atualmente, 127 profissionais participam desse programa em todo o mundo, sendo que os brasileiros estão entre os que mais participam dessa iniciativa, que propõe ao time um desafio global. Já aqui, no Brasil, temos a Academia de Liderança, com programas formata- dos por nossa equipe para treinar pro- fissionais damédia e alta gerências. Revista da ESPM — E para aqueles que estão começando a carreira agora por meio do programa de estágio, a companhia utiliza alguma fórmula para fidelizá-los? Carlos Augusto — Este é um investi- mento pessoal do nosso presidente, Flavio Silva, que iniciou a carreira como estagiário e hoje comanda uma das cincomaiores operações da Schin- dler no mundo. É um investimento de longo prazo, pensado para perpetuar nossa cultura entre a liderança da cor- poração, pois aqueles que participam do programa de estágio hoje provavel- mente irão compor o time do Radar de Talentos ou do programa de ace- leração global e serão os diretores da nossa empresa daqui a 15 anos. Assim, para atender aos anseios da geração Z, no ano passado, reformulamos o projeto e lançamos a segunda geração do programa de estágio, que passou a funcionar nosmoldes deumprograma de trainee. Esses jovens profissionais participam de um sistema rotativo e permanecem três meses em cada área da companhia. E só nos últimos seis meses é que vão para a área de destino. Eles são avaliados e também avaliam a área e o gestor. Além disso, uma vez por mês, nosso presidente — que é o maior garoto-propaganda do progra- ma — fala com esses estagiários numa plenária. Sem filtros! Estamos no segundo ano da primeira turma, que é formada por sete mulheres engenhei- ras e três homens. shutterstock . com SãoosgerentesediretoresdaAtlasSchindler quepreparameadministramo conteúdousadoparadesenvolver o timedeprofissionaisdacompanhia– iniciativa quepossibilitaumcustobaixoeproporcionaumelevadoenvolvimentode todos