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Mesa- Redonda 100 R E V I S T A D A E S P M – JANEIRO / FEVEREIRO DE 2008 “ELES PERGUNTAM: - POR QUE NÃO ME DISSERAM TUDO ISSO ANTES?” uma ilha de fantasia sobre essa macro-realidade. Mas, no nosso dia-a-dia, a gente não vive só de crise; no dia-a-dia, a minha empresa não está sendo com- prada, o resultado de vendas está indo bem, e é preciso gerenciar bem as pessoas sabendo que existe essa realidade de fundo. Agora, voltando à motivação, de que f orma você mon t a a sua organização? Na estrutura da sua empresa, os postos são desqualificados, ou são muito especializados? As pessoas não têm autonomia ou você montou a sua organização dando-lhes um espaço vital importante? E você delega? Não adianta ter es- paço vital sem responsabilidade – e precisa dar formação – você tem uma universidade corpo- rativa? Esse conjunto de coisas independe da crise – porque o pano de fundo não é de crise, mas de realidade. PAULO – Eu não usaria o termo instabilidade, mas sim mudança. Certa vez, alguém me disse: “se eu abrir uma loja de ferragens, não preciso de inglês ou espa- nhol, não preciso me preparar”. Perguntei: e se vier uma empresa espanhola e abrir uma ferragem em frente à sua, com caracterís- ticas mais competitivas? Você nem vai poder dizer “buenos dias” para a pessoa, porque não sabe espanhol. Já passei por várias empresas, joint-ventures, junções de empresas, já tive oportunidades de participar de desligamentos em massa, lay-offs etc., e entendo que temos de nos preparar para essas coisas, que não são boas nem ruins. É o dia- a-dia. O sonho da estabilidade é uma visão do passado em que se decidia: vou ser médico ou vou trabalhar no Banco do Brasil. Acho que as empresas podem dedicar-se – não a mudar esse ambiente, porque as mudanças sempre vão existir – mas a pre- parar melhor as lideranças para l i da r com as pes soas , nes se processo. JR – Peço agora aos nossos con- vidados que contribuam com algum conselho ou sugestão específica para nossa Escola e outras instituições de ensino superior. LUI Z EDMUNDO – E s t á no momento de pensar em um pro- grama universitário que leve em conta as questões que estamos discutindo e que possa ajudar a formar gestores de pessoas. Profissionais que sejam agentes de mudança. Vimos que há deter- minados tipos de competências que podem ser desenvolvidas a partir da universidade. Lembro- me de quando tínhamos o Pro- jeto Rondon, no Brasil, que era como o período de residência médica, em que as pessoas vão à realidade da vida. Temos o que aprender com instituições que, milenarmente, têm cuidado bem de liderança, e não só as empre- sas. Vamos descobrir lideranças em equ i pe s e s po r t i va s , não importa a modalidade – vôlei, futebol – no esporte coletivo, em que não só os que estão em campo, mas toda a estrutura da cadeia de valor faz com que o time seja vitorioso. Precisamos ter um programa com esse olhar para o futuro, um olhar mais transversal, para a questão da competência e – ao mesmo tem- po – que dê instrumentos a esse gestor de pessoas, com as com- petências que fazem a diferença; porque o que é insubstituível é a competência. PAULO – Uma coisa que tive, durante a minha carreira – e acho que as universidades podem ajudar – é o mentor. Todos temos os nossos mentores, começando pelos nossos pais, passando por amigos, tios, primos, que são o conceito de mentor como pes- soa que eu admiro, de quem digo “gostaria de ser você” não por inveja, mas por admiração. Nós temos esses mentores na nossa vida, mas me parece que – em de t e rmi nado momen t o – como quando estou entrando na universidade e começando os meus estudos, isso se perde. Eu entendo que as universidades são vastos bancos de mentores, de pessoas com conhecimentos teóricos, práticos – e que estão disponíveis, entre os professores e na rede de relacionamento da própria universidade. Eu não sou