Capas .indd

118 R E V I S T A D A E S P M – JANEIRO / FEVEREIRO DE 2008 Ponto de vista O surgimento da corrente de pensamento que entende o constante crescimento profissional das pessoas e a obtenção do maior nível de comprometimento delas com as organizações faz parte de um desenvolvimento da história da administração ao qual é impos- sível associar um só nome. O artigo parte do pressuposto de que esta corrente de pensamento tem relevância para as organizações na sua busca para atingir resultados econômico-financeiros crescentemente positivos. Após uma passagem sobre o histórico de especialistas que influenci- aram essa tese nos últimos dois séculos, menciona informações, opiniões e fatos reais do ambiente de negócios nacional, que corroboram a abordagem proposta para o tema. UM OLHAR mundo corporativo clama por Conselhos de Administração reais e legítimos. A livre iniciativa e as leis de mercado, a curto prazo, permitem interpretações e decisões nem sempre harmônicas, equilibra- das e ponderadas, considerando interesses conflitantes entre for- necedores, colaboradores, “CEOs”, facilitadores, órgãos públicos, clien- tes, distribuidores, consumidores, acionistas e a sociedade. No tempo, a voz da sensatez sempre irá corrigir os desvios de rota das companhias, cobrando preços altíssimos, mas, para já, empresas podem tomar decisões objetivando conquista de participação de mercado, aumento da rentabilidade, saídas de merca- dos, vendas e aquisições, relações com o mercado de capitais, políticas de recursos humanos, que sejam estimulantes numa visão curta, mas desastrosas na perspectiva longa. Os Conselhos de Administração de- vem conhecer os fatores críticos de sucesso dentro de cada segmento, e não serem apenas formados por personalidades notáveis, mas por capazes com tempo dedicado. Os Conselhos devem ser profissionais, estudiosos. Gente capacitada, com história de vida comprovada e domínio de distintas áreas de es- pecialização. Um Conselho deve representar a diversidade de visões do “entorno” de uma corporação e reunir cérebro, coração e coragem. Sem coragem para dizer o que preci- sa ser feito e cobrar a sua execução, de nada valem os dois anteriores. Um Conselho deve presidir a mis- são, visão e valores corporativos e atuar com o pêndulo do tempo nas suas mãos. CEO’s motivados para oferecerem resultados de curtíssimo prazo pro- movem “turn-around” espetaculares, ganham prêmios, bônus e destaque nas primeiras páginas de revistas e jornais, para depois de algum tempo descobrirmos que suas decisões abri- ram uma enorme cratera na rodovia do futuro da companhia. Acionistas com egos inflamados, na disputa competitiva pelos poucos lugares no pódium, costumam, até por serem “humanos”, colocar a causa, a obra, a empresa a serviço de suas motivações íntimas e pes- soais. Quando isso acontece, há uma inversão de valores, e a agenda da empresa é colocada em segundo plano. Conselhos de Administração que ficam dominados nessas situa- ções devem ser responsabilizados pelos inevitáveis fracassos futuros. As crises aéreas, as crises navais, as crises terrestres, as crises de lideran- ça. As organizações globais pegas em falcatruas de alto nível. As crises pelos modismos, pelos excessos de modelos matriciais, pelo medo de liderar e das dores que essa mis- são provoca, nos levam a zonas de conforto, onde existe sempre uma diluição de responsabilidades. Os Conselhos de Administração precisam e devem tomar posições de maior visibilidade, responsabi- lidade e atuarem como zeladores dos valores da livre iniciativa numa democracia com sustentabilidade, abandonando, definitivamente, pa- péis decorativos e de empréstimo de seus nomes para fins, muitas vezes, nebulosos. Conselhos legítimos são vitais para as organizações e para a democracia. Conselhos de Adminis- tração, que sejam, notavelmente, capazes. José Luiz Tejon é professor do Pós-Graduação da FGV e da ESPM de São Paulo. Mestre em Educação, Arte e Cultura pela Universidade Mackenzie. Escritor e consultor: tejon@tejon.com.br JOSÉ LUIZ TEJON CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO: O NOTÁVEIS OU CAPAZES?