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12 R E V I S T A D A E S P M – JANEIRO / FEVEREIRO DE 2008 a 20 mil km de distância. Imagine um camarada, lá na sua matriz, em Londres, na área financeira, e ele decide: há muita gordura na operação da América Latina, va- mos cortar 20% do pessoal. Não estou dizendo que isso aconteça, na Unilever, mas pode acontecer, concorda? Na minha opinião essa é uma visão do “inferno” – e já se passou comigo. Claro que pode acontecer na companhia nacional também, só que incomodam mais essas decisões tomadas à distância e que afetam a vida de tanta gente. O que você acha? MARCELO – Na realidade é parte do mito que um maligno financeiro acorde, uma manhã, achando que a solução mágica é um problema de custos... Na realidade, quando uma organização opta por um deter- minado processo de reestruturação, passou por algum questionamento do tipo “eu não estou conseguindo ser competitivo com os meus con- correntes, quaisquer que sejam, multinacionais ou locais.Vamos ten- tar descobrir por quê?” E aí normal- mente acontecem algumas coisas: bom, não estou sendo competitivo porque estou gerenciando mal as minhas marcas, ou porque invento menos coisas do que os demais, ou invento mais do que preciso, ou porque o treinamento é muito caro – ou por uma combinação de todas essas coisas e outras coisas também. Em que posso mexer? Onde? Quan- do? Como? Então, muitas vezes, para assegurar a sobrevivência em longo prazo é preciso procurar formas de organização diferentes; e algumas dessas vezes a forma de organização também inclui reestruturação. Se de- cidimos fabricar detergente empó no Brasil – que tem escala muito grande para vender em outras áreas da América Latina – estou inventando, só como exemplo; em algum outro lugar, uma fábrica será fechada. En- tão, às vezes até por comunicação insuficiente, ou errada, a visão final que chega lá é: alguém decidiu “lá”. Mas tenho certeza de que, em uma empresa local – eu vejo nos nossos concorrentes locais e multinacionais – às vezes, terão de tomar decisões complicadas como essa. Não acho que seja um privilégio das multina- cionais. JR – Hoje, quem tem as melhores chances de se tornar funcionário da Unilever no Brasil? MARCELO – Inicialmente, vamos falar de skills ou habilidades e, de- pois, vamos falar de competência. Normalmente, a Unilever produz uma certa atração para gente mais jovem, pela perspectiva desse movi- mento de carreira, de oportunidades (que, às vezes, acaba nem sendo to- talmente aproveitado). O candidato deve ter certa juventude – entre 20 e 30 anos – dependendo da “porta de entrada” é uma grande vantagem falar uma segunda ou terceira língua, mas não é excludente, se sentirmos que – uma vez dentro da empresa – a pessoa venha a conseguir falar essas línguas. Homem ou mulher é indiferente. Acho que recrutamos mais mulheres do que homens; mas, hoje, o nosso grande desafio é levar uma delas à posição do Vinicius*. Depois, é preciso muita flexibili- dade, para adaptar-se aos cenários de grandes mudanças... JR – Será “flexibilidade”, a palavra? Flexibilidade não pode ser falta de caráter? MARCELO – Não, claramente não. Paramimo conceito de flexibilidade é saber precisamente qual é o caminho em direção a um objetivo e – dentro do código de negócios da Unilever – saber percorrê-lo com flexibilidade para admitir que, às vezes, vou ter de ceder para depois ganhar. Falta caráter se minha flexibilidade, para evitar confrontos, me faz ceder antes do objetivo final. Falta flexibilidade se eu não for capaz de suportar críti- cas. Cada discussão é uma batalha, e a pessoa pode ter a impressão de que está perdendo a guerra. E, hoje, a Unilever é uma companhia muito interdependente: a inovação é feita em um lugar, a ativação é emoutro, e isso faz com que você se inter-relacione constantemente. O profissional que vem para a Unilever tem de trazer alguns valores “do berço”, porque há princípios morais e éticos que não se ensinam aos 25 ou 30 anos. Na Unilever, esta é uma das poucas coisas inegociáveis. Alguém acostu- mado a transitar no borderline acho que não dará certo... O Vinicius, com 35 anos de companhia, é um “O MERCADO NÃO AVALIA, CORRETAMENTE, A IDADE, NEM A EXPERIÊNCIA, NUM CONTEX- TO ONDE AS PESSOAS VÃO VIVER 100 ANOS.” Entre vista *João Vinicius Prianti - presidente da empresa