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13 JANEIRO / FEVEREIRO DE 2008 – R E V I S T A D A E S P M bom exemplo de carreira e de que não há só jovens aqui... JR – OVinicius tem mais de 50, mas essa seria outra conversa, porque as pessoas estão vivendo mais e deve- riam ter sua vida útil profissional prolongada... MARCELO – Essa seria uma con- versa para bem umas seis horas. Vou fazer 46 anos e acho que o mercado de trabalho não faz uma avaliação correta da idade, nem da experiência que têm pessoas de uma determinada idade, em um contexto onde as pessoas vão viver 100 anos. Mas este não é um problema da Unilever, é dos mercados em geral e todos vamos ter de aprender. JR – Em um encontro recente, na ESPM, o seu presidente afirmou que havia cerca de 80 brasileiros trabalhando na Unilever, fora do Brasil. Esse número parece signifi- cativo. Quantos funcionários tem a Unilever no mundo? MARCELO – São 120 mil. Mas o número é significativo, sim, porque só fazem carreira internacional gerentes, diretores e vice-presi- dentes, que são em número bem menor. A operação local – no Brasil – tem cerca de 300 executivos, então o fato de 80 estarem dando uma volta pelo mundo mostra, claramente, um net export of talent . Várias coisas aconteceram para que se chegasse a esse número. No pas- sado, a empresa brasileira sempre tinha alguém no exterior, mas com uma característica diferente: eram “juniores”, indo aprender no exte- rior, para voltar, depois, e assumir maiores responsabilidades. JR – Que foi o seu caso, quando mais jovem, ter ido para Inglaterra... MARCELO – O modelo anterior era de vai-e-volta, os brasileiros não pensavam em ocupar posições relevantes em qualquer outro lugar do mundo... JR – Era preciso ser inglês ou holan- dês... MARCELO – Há uns 20 anos, isso talvez tivesse alguma relevância. Mas acho que o Brasil fez seu home- work bem feito, desenvolvendo talentos, levando-os a aprender, trazendo-os aqui, dando-lhes valor agregado que os tornasse atrativos em outros lugares do mundo. Desco- brimos que temos algo para ensinar em outras unidades da Unilever do mundo. JR – Em português claro, significa que, no Brasil, o padrão de quali- dade dos seus recursos humanos estão um pouco acima da média. MARCELO – Você interpretou bem. Chamo a isso de círculo virtuoso, porque sou desejado; se sou dese- jado, posso escolher os melhores. Escolhendo os melhores, consigo es- tabelecer um bom plano de carreira e – bingo – eles vão alimentar esse círculo virtuoso também escolhendo os melhores. Isso traz sucesso e você sabe que o sucesso é aspiracional e todo mundo gosta de sucesso. Os meninos nas universidades gostam de nós porque somos bons “desen- volvedores”? Claro que isso é impor- tante, mas também gostam porque somos uma companhia de sucesso e todo mundo gosta de fazer parte do sucesso. Isso começou a ser reco- nhecido fora, em outras unidades Unilever, e também determinou uma outra característica interessante, nos últimos 10 ou 12 anos: começou- se a dar mais valor à diversidade, entendendo que uma pessoa que vem de outro lugar do mundo, acos- tumada a viver em ambientes mais voláteis, isso gera – inevitavelmente – uma capacidade, até por intuição, de compreender que o mundo muda constantemente... Isso tornou-se importante emmuitos outros países, em outras regiões, outros lugares. Como disse, não aconteceu da noite para o dia. É uma coisa positiva. O Brasil - com outros três ou quatro países onde está a Unilever – é um net exporter of talents . Um brasileiro é o presidente da Unilever no Méxi- co; outro está na China e trabalhou no Paquistão; como também há um jovem aprendendo na Holanda, outro na Inglaterra; tem alguém tra- balhando na Argentina... Isso é um atrativo para o jovem. JR – Uma situação de fantasia: um jovemna idade ideal, falando línguas, sendo entrevistado por você; ele diz o seguinte: “eu quero trabalhar na Unilever, mas que seja emNovaYork, Paris ou Londres”. “RECRUTAMOS MAIS MULHERES DO QUE HOMENS; E O GRANDE DESAFIO É LEVAR UMA DELAS À PRESIDÊNCIA.” Ð Marcelo Williams