Capas .indd

31 JANEIRO / FEVEREIRO DE 2008 – R E V I S T A D A E S P M Fátima Motta ARRIEN , Angeles. Caminho Quádruplo , São Paulo: Ágora Editora, 1998. BAUMAN , Zygmunt. Amor Líquido , Rio de Janeiro:Jorge Zahar Ed., 2004. BLANCHARD , Ken. Liderança de Alto Nível , Porto Alegre: Bookman, 2007. HANISHIRO , D. ZACARELLI, L.,TEIXEIRA, M.L. Gestão do Fator Humano , São Paulo: Saraiva, 2007. KRAMES , Jeffrey. O estilo Jack Welch de Lide- rança , Rio de Janeiro: Elsevier: 2005. SENNETT , Richard. A Corrosão do Caráter , 7 a ed., Rio de Janeiro: Record, 2003. FÁTIMA MOTTA Professora de Fator Humano da ESPM e sócia-diretora da F&MConsultores De novo, cabe à liderança quebrar paradigmas, ou talvez buscar resgatar um dos mais importantes papéis, o verdadeiro papel do mestre, que olha paraa individualidadedecadaser, deixa de lado o ego e a prepotência, retoma a compaixão e a humildade como fer- ramentas que possibilitamo ensinar e o aprender. É quando o líder permite ser transformado e transformar, quando vai além dos seus próprios medos e limi- tações ecumpre seupapel de formador, de coach , quenãose furtado tão temido feedback , o que nos transporta para o quarto fator – a comunicação. Comunicar-se com os liderados ainda é uma grande dificuldade para muitos líderes. Podemos dizer que a comuni- cação é um dos grandes desafios da humanidade. Épor elaquepassamnos- sas maiores angústias, nossos maiores conflitos, nossasmaiores resistências.O que se fala não é exatamente o que se quer falar, o que se escuta está longe de ser o que foi falado e, às vezes, apenas a tentativa de falar o que se pensa e se sente já é uma tarefa quase impossível. E quando se passa por todas essas di- ficuldades, fala-se e nada acontece. Aí, a frustraçãoeodescrédito tomamconta, seja de líder, seja de liderados, e encon- tramos terreno fértil para os conflitos. Nessecontexto, o feedback se tornaum grande aliado dos líderes, e lembro-me de Sueli Guimarães, participante de um curso, que disse: “não dar feedback é uma crueldade”. Concordo com essa afirmação, porque nada pior do que substituir o feedback estruturado pela ausência da fala, ou por críticas fre- quentes.Pontospositivos,oportunidades amelhorar e sugestões, o que se chama de feedback, é uma forma de respeito, ajuda e desenvolvimento. Comparo a crueldade citada com os pequenos crimes diários que cometemos com a nossa fala, geradores de dor e sangra- mentos internos que dificilmente se curam com as ataduras institucionais. Assim, cabe ao líder pensar e respirar antes de falar. Pensar para refletir e respirar para integrar a observação, o foco, a razão e a emoção. É o tempo necessárioparaqueosmodelosmentais sejam checados e que a comunicação não seja invadida por preconceitos, julgamentos, críticas fundamentadas emapenas umponto de vista, trazendo a rigidezdeumpensamentopolarizado, linear e fragmentado. Esse tempo também propicia o dire- cionamento da grande companheira da comunicação, a emoção: o que move. Para que haja ação, para que as pessoas se sintam mobilizadas em direção ao objetivo, precisam se emocionar e para emocionar alguémé necessário estar emocionado e, para se estar emocionado comalgo, há neces- sidade do entusiasmo e do significado. Assim, pensar, respirar e emocionar-se passam pelo planejamento básico de um líder que quer fazer da sua fala um ato de cura para a equipe e uma forma de impulso para a ação. Do contrário, a fala adoece, pelos mal-entendidos que gera, pelas frustrações e pelo sentimento de inutilidade quando o objetivo não é alcançado. Certamente,alémdofoco,doentusiasmo, dodesenvolvimentodepessoasedacomu- nicação, outros tantos aspectos poderiam serconsideradosimportantesparaalideran- ça competitiva, mas acredito que, se bem trabalhados, essesaspectosaqui levanta- dos contribuemdemaneira significativa para a melhora na competitividade das empresas, entendendo-se competitivi- dadenoseusentidoessencial queéode potencializar as competências. Para tanto, sejam as empresas na- cionais ou globalizadas e o líder local ou distante, ser líder é sair da zona de conforto, é se desafiar com as oportunidades, é viver a com- plexidade do humano, sua e dos outros. Ser líder exige um contínuo olhar interno e externo. É entender que seu papel vai além de uma simples função ou cargo, traz em si a responsabilidade de uma missão, uma escolha que ultrapassa status e ego. Carrega em si um simbolismo capaz de curar, interferir, desafiar, ou desenvolver. Ser líder não é uma escolha fácil para muitos. É a escolha dos pou- cos que se reconhecem como participantes do desenvolvimento humano, como missão de vida. Para terminar, fica apenas uma pergunta: qual sua escolha? BIBLIOGRAFIA ES PM