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Max Gehringer 47 JANEIRO / FEVEREIRO DE 2008 – R E V I S T A D A E S P M sultorias sofremuma barbaridade com isso. De certa forma, elas preparam profissionais para o mercado, arcam com todos os custos dessa preparação, e vêem seus profissionais saírem após um par de anos, atraídos por melhores ofertas. Como conseqüência, as cha- madas ‘universidades internas’ agora mudaram seu foco para o treinamento específico, que terá aplicação prática e imediata. REVISTADAESPM –Vocêpoderiacitar alguns exemplos de experiências bem- sucedidas, neste particular? MAX –Umbomexemplo é aUniversi- dade doHambúrguer, doMcDonald’s. Os formandos aprendem muito do que interessa à empresa: tornam-se especialistas emalface e gergelim,mas esse conhecimento não terá serventia em outro tipo de negócio. Também é bom lembrar que o desenvolvimento técnico e profissional deixou de ser uma obrigação da empresa, e passou a ser uma responsabilidade pessoal. Um empregado que decide não aprender inglês, porque trabalhaemumaempre- sa emque o inglês não é utilizado, está fazendo um desfavor para si mesmo. O inglês é vital para a carreira, mesmo quenão sejanecessárioparao trabalho executado no momento. REVISTA DA ESPM – Há estudos americanos que mostram que o comportamento/exemplo de seus dirigentes são fundamentais para integrar e motivar os funcionários, fazendo-os “vestir a camisa da em- presa”. No Brasil, empresas como a Natura e o banco Real têm uma filosofia de gestão que reforça o espírito de equipe e o orgulho de pertencer à equipe. O que você acha disso? MAX – Todos nós conhecemos pelo menos uma empresa de sucesso que investe no bom ambiente de trabalho e na satisfação dos funcionários, como meio para a obtenção dos resultados esperados. Mas também conhecemos empresas de sucesso que utilizam a pressão – e, não raramente, a humilhação dos menos produtivos – para atingir suas metas. DE TODOS OS MODOS POSSÍVEIS DE CONSEGUIR UM EMPREGO, OU UM ESTÁGIO, O MAIS USUAL É O DA RECOMENDAÇÃO DIRETA. Ð