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Entrevista 48 R E V I S T A D A E S P M – JANEIRO / FEVEREIRO DE 2008 Evidentemente,qualquerpessoanormal diria que prefere trabalhar na empresa que trata seus colaboradores com dig- nidade e respeito. Mas não faltam can- didatos para trabalhar nas empresas do segundogrupo, porqueelaspagambem e criam profissionais que se darão bem em qualquer tipo de empresa. Essa aparente falta de sintonia entre as melhores práticas gerenciais, e práti- cas que funcionam a qualquer custo, precisa ser avaliada, também, através do tempo. Há 50 anos, o capataz era a regra. Hoje, deixou de ser. Mas não acabou, e não irá acabar tão cedo. Como direção a seguir, o tratamento civilizado, certamente, irá prevalecer sobre o gerenciamentopelo terror.Mas não há como saber em quanto tempo ele será a norma do mercado. REVISTA DA ESPM – Sabemos que muitas empresas, que se destacam comocentros de aprendizado, acabam incorrendo num erro básico: atraem e formam novos executivos à imagem e semelhança dos modelos da própria empresa, cristalizando opiniões e preconceitos preexistentes.Você reco- nhece este risco? MAX – Sem dúvida. Quando uma empresa impede que as pessoas pensem, o futuro dela está compro- metido. Essa auto-referência impede quemudanças estratégicas sejamfeitas no momento apropriado, e conduz à obsolescência. Mas há também o outro lado da questão. A experiência mostrou-me que toda empresa é o reflexo das atitudes de seus principais dirigentes. O exemplo prático – e não os manuais redigidos por experts em motivação – é que criam algo cha- mado “cultura interna”. Se um CEO trabalha 14 horas por dia, isso vira cultura, mesmo que o jornal interno insista em publicar belos artigos so- bre qualidade de vida. Quando um empregado é contratado por uma empresa – se for perceptivo – começará a notar que as pessoas que são promovidas têm algo em comum e falam a mesma linguagemda alta di- reção.Nos processos de seleção, existe um fator difícil de definir, mas que é genericamente conhecido como ‘o perfil’. E os escolhidos serão os candi- datos dispostos a seamoldar apreceitos já estabelecidos, e não os candidatos que dizem ao entrevistador que já querem sair promovendo mudanças. As carreiras mais rápidas são as dos profissionais que não abandonamseus princípios, mas conseguem perceber atéquepontoa cordapode ser esticada sem se romper. REVISTA DA ESPM – Que outros aspectos você lembraria, para acele- rar/estimular o desenvolvimento e a motivação dos quadros executivos nas empresas? MAX – Estamos passandopor uma fase de transformação. Até arriscaria dizer que estamos no terço final dela. Foi a mudançadeumparadigmaqueperdu- rou durante quase todo o século XX: o dequeumempregadoentrava emuma empresa para permanecer nela.Muitas vezes, em40 anos de carreira, umbom empregadomudava duas ou três vezes de emprego; ou um único emprego durava toda a vida. A relação era a da obediênciadevidaàempresa, que tudo podia e tudo decidia. Os jovens que ingressaramnomercado de trabalho a partir do final da década de1980chegaramcomumpensamen- to bem diferente: o de que a relação entre o empregador e o empregado é deutilidademútua.Quandoa empresa deixa de ser útil, o empregado sai em buscadenovas opções.Ter 4empregos em 5 anos já não é mais classificado como ‘carteira suja’. O que importa são os resultados imediatos, tanto para a empresa – que precisa dar satisfações mensais a seus acionistas – quanto para o empregado – que começa a ficar aflito se passa dois anos sem ser promovido. A motivação, que essen- cialmente consistia em trabalhar bem paramanter o emprego, tornou-se uma ferramentaparaconseguir resultadosde curtíssimo prazo, e isso para atender aos interesses de ambas as partes. REVISTA DA ESPM – Você recomen- daria mudanças, nos atuais sistemas de seleção e formação de estagiários e trainees ? MAX – Parece óbvio afirmar que cada empresa precisa definir seus próprios critérios, porque qualquer empresa dirá que sabe exatamente quais são os parâmetros utilizados para contratações. Mas a verdade é que, atualmente, o número de estagiários insatisfeitos é enorme. Porque o trata- mento que recebem, no dia-a-dia, é completamente diferente das promes- sas que ouviram, nomomento da con- tratação. Há até casos de chefes que não gostam de estagiários, e dizem isso abertamente, enquanto a empresa continua apregoando a validade dos programas de estágio. Mas o pro- grama é um compromisso que deve ser assumido por todos os gestores da empresa: de treinar e desenvolver, no mais curto espaço de tempo possível, jovens com talento e potencial. Há tambémumoutro fator que precisa ser discutido e resolvido numa esfera