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54 R E V I S T A D A E S P M – JANEIRO / FEVEREIRO DE 2008 Gestão de pessoas como fator competitivo PESQUISA ESPM 3 A análise do resultado de pesquisa realizadarecentementepelaáreadeEdu- cação Executiva da ESPM-SP, ouvindo os responsáveis pela área de Gestão de Pessoasdeorganizaçõesquedemonstra- ramclarapreocupaçãocoma formação continuada dos profissionais de sua estrutura, apóia o fato de que uma visão de desenvolvimento das competências e habilidades específicas das pessoas, nos diversos ambientes culturais, é fun- damental paraavalorização,motivação e retenção dos principais talentos da empresa. Os principais high-lights das cons- tatações dessa pesquisa, para a finali- dade proposta neste texto, são: v 43% incentivam funcionários de áreas ligadas à inovação de produtos e serviços, paraquedesenvolvamprojetos conjuntos comUniversidades e centros de excelência, no Brasil e em outros países; v 45% indicamemensuramos resulta- dos de processos de coaching aplicados a funcionários responsáveis pela gestão de suas equipes; v 64% possuem, na estrutura organi- zacional, a função Gestão de Pessoas como recurso central, mas, também, atuandodeformalocalnasdiversasáreas estratégicas; v 73% incentivam os funcionários, de diversas formas, àobtençãodeconheci- mento formal, entre as Universidades e Instituições de EnsinoSuperior, noBrasil e no exterior; v 75% poem, entre suas três primeiras prioridades estratégicas, recursos fi- nanceiros para processos de educação continuada e desenvolvimento de seus funcionários; “homens de RH” sentavam à direita dos presidentes das maiores organi- zações. Sua visão sobre estratégias de crescimento dos negócios por meio do investimentona formaçãode lideranças, em toda a estrutura, era parte integrante dos planos anuais de suas corporações. Um par desses executivos ainda está em nosso meio; são figuras respeitadas, formadoras de opinião, ouvidas por interlocutores ávidos por respostas às principais necessidades ligadas ao contingente de funcionários-chave nas respectivas organizações. Ao longo da história, a análise das pri- meiras décadas do século XXI indicará, sem dúvida, o surgimento de uma nova consciência em assuntos como sustentabilidade e responsabilidade das corporações sobre os aspectos sociais do mercado. Parte integrantedessahistóriaestá sendo criada pelas organizações que, com atuação global, passam a contribuir com novos conceitos e estratégias em direção à formação de uma safra de líderescujo mindset estámaisvoltadoàs humanidades do que somente à lógica empresarial, sem deixar para segundo plano os fatores econômico-financeiros dos negócios. Estruturasmaisflexíveiseparticipativastêm dadomostras de que resultados econômi- co-financeiros positivos podem conviver comdecisõesmaisousadas;investimentos na formação de profissionais integrais, de equipes de altodesempenho. Um exemplo real desta afirmação é a importante contribuição oferecida pelo prof. Alexandre Gracioso quando com- provou os resultados econômico- financeiros positivos que as Melhores EmpresasparaseTrabalharapresentaram no período analisado 4 . v 82% das organizações utilizam o resultado da aplicação do modelo de gestão por competências em vários de seus processos, para: a definição de necessidades de desenvolvimento profissional (educação e treinamento); gerenciamento de desempenho, planos individuais de remuneração. A VISÃODE UM ESPECIALISTA INTERNACIONAL Importante tambémé citar a opinião de umespecialista contemporâneoda área de Recursos Humanos, com atuação global em organizações e instituições de ensino e pesquisa. O professor Thomas Malnight é um dos heads da área de estudos organi- zacionais do IMD – Lausanne – Suíça. Em recente passagem pelo Brasil, em queparticipoudecongressoContinental da área de Gestão de Pessoas, declarou a importância crescente das pessoas para a alavancagem dos processos de modernização das organizações de classe mundial: “As áreas de Recursos Humanos devem sair de uma função administrativa tradicional paraaposição de parceiro ativo da alta administração dasorganizações; capitanearoprocesso demodelageme gerenciamentoda cul- tura dessas organizações, criando novas maneiras de trabalho, desenvolvendo umquadrode funcionáriosque trabalhe – de fato – na construção do ambiente como fator crítico de sucesso a médio e longo prazos.” CONCLUSÃO Houve uma época, entre o fim da década de 70 e fim da década de 80 em que alguns dos assim chamados