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72 R E V I S T A D A E S P M – JANEIRO / FEVEREIRO DE 2008 Gestão de expatriados Nesta fórmula clássica de envio/ retorno algumas dificuldades se apresentam: v problemas de adaptação no país re- ceptor, tanto do funcionário como de seus familiares que o acompanham; v vulnerabilidade por se sentirem desamparados tanto pela empresa que envia como pela empresa que acolhe; v a desconexão com a matriz; v a falta de planejamento para a repatriação; v a falta de valorização quando volta ao seu país de origem; v a perda de vínculos profissionais ou pessoais com aqueles que fi- caram no país de acolhida; v o estresse aculturativo que afeta todos os envolvidos; v e, principalmente, a falta de uma estratégia clara e eficaz na gestão desta expatriação. Consideramos sempre que um expa- triado é um talento, porém, quando não se levam em conta todos esses fatores, o que deveria ser um inves- timento, torna-se um prejuízo subs- tancial para a empresa. Certamente um prejuízo econômico, uma vez que o expatriado pode custar entre três a sete vezes 1 mais para a em- presa do que um funcionário local; mas também um prejuízo humano, pois quem passa por uma expe- riência migratória traz não apenas um enriquecimento profissional vantajoso, mas afetivo também. Se ao regressar deixam a empresa, levam consigo toda a experiência e o investimento feito até então. De acordo com o ERC (Expat Relocation Council), em 2006 quase 22% dos expatriados retornaram de suas desig- nações em retornos precoces; 23% deixaram a empresa no primeiro ano após o retorno, e 20% deixaram a empresa nos dois primeiros anos de retorno. Uma das razões desse desencontro está nas expectativas da empresa e funcionário. Noprocessode expatria- ção a empresa deseja ampliar seu mercado e repassar conhecimento para suas filiais no exterior – esses são, em grande parte, o catalisador dessa engrenagem e tem no fun- cionário apenas uma ferramenta. Já o expatriado pretende o crescimento profissional e pessoal, ou seja, incre- mentar a própria ferramenta. A seleção do candidato se realiza mediante questionários e anúncios na intranet corporativa e as ferramen- tas são as mesmas utilizadas para as vagas da empresa local. Existe, com grande freqüência, uma ignorância quanto às competências intercultu- rais que deveriam, necessariamente, estar presentes. Qualquer que seja o objetivo de se estar vivendo no exterior, seja trabalho ou estudo, ou simplesmente acompanhando seu marido, sua esposa ou seus pais – o que vai definitivamente marcar essa experiência será a condição de ser estrangeiro e é sobre essa questão que as empresas deveriam se debruçar. Do mesmo modo falta também precisão na duração desses assign- ments, o que torna ainda mais ansio- gênica a vida para os funcionários e seus familiares, sobretudo os cônjuges. Por isso muitos não acei- tam as propostas de migração por recusa da esposa, por entenderem ser mudanças críticas para a família ou por seus cônjuges precisarem lar- gar suas carreiras e acompanhá-los. No relatório mundial do ERC (2006) aparece como causa majoritária dos retornos precoces problemas familiares como má adaptação das esposas, filhos, problemas conju- gais e solidão. E, naturalmente, que tais problemas irão influenciar o estado emocional e o rendimento laboral deste expatriado. Por sua vez vê-se que as empresas evitam comprometer-se claramente com a duração da estadia na tentativa de conseguirem mais flexibilidade de seus funcionários. Esquecem, porém, que a flexibilidade advém do bem-estar deles e de menores níveis de ansiedade. Outra fase da expatriação, e não menos complexa é o retorno. Há que considerar que existem duas migrações: a de ida e a de retorno, e infelizmente as empresas ainda não têm se preparado devidamente para a primeira, e menos ainda para esta última. O que ocorre é que depois de acostumados aos benefícios da expatriação, não ape- nas econômicos, mas profissionais e afetivos (o prestígio, os vínculos conquistados, a autonomia, a independência), é o momento de retornar. Nesse retorno, novas perdas se acumulam e nem sempre fáceis de serem aceitas. Regressar ao país de origem para um expatria- do significa ampliar sua atuação no sentido de retornar à empresa o que foi aprendido, o que algu- mas vezes resulta em tornar-se um talento subutilizado.