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89 JANEIRO / FEVEREIRO DE 2008 – R E V I S T A D A E S P M Marco Dalpozzo Nasce um “novo” sofrimento nas organizaçõesmodernas. De uma reali- dade opressiva e taylorista do trabalho linear e fatiado em sua organização, e, conseqüentemente, de formação humana, porém segura e estável, para uma realidade dos possíveis, adaptável e flexível, forçadamente reflexiva, em que as pessoas precisam de ajuda, ajuda emocional nova que suporte as dificuldades de enfrentamento da incerteza e das múltiplas possibili- dades. A nova atividade de formação moderniza, redescobre e traz para a modernidade a formação relacional e grupal. A relação se apresenta como o grande veículo de construção orga- nizacional e de gestão do desenvolvi- mento humano. Dinâmicas de grupo, coaching interno e externo, personal trainers do trabalho, são estes os novos formatos de gestão e suporte emocional para pessoas não pre- paradas à expansão do seu potencial e que hoje se encontram perdidas para enfrentar um desenvolvimento contínuo que arrisca transformar-se em onipotente. Quais fatores, então, contribuem para a geração de organizações efetivas para pessoas em contínuo desenvolvimento? 1) AMBIENTE DE TRABALHO É uma premissa. Como podemos tratar de pessoas e de desenvolvi- mento se as condições de trabalho não são “humanas”? Melhor não propor desenvolvimento de pes- soas se antes não for possível criar um ambiente de trabalho reconhe- cido pelos envolvidos como sufi- cientemente saudável e seguro. A flexibilização e a multiplicidade das formas de relacionamento en- tre indivíduo e organização, mais criativas, levam as organizações para o caminho oposto. Ao invés de melhorar as condições de tra- balho, ao invés de gerar uma esta- bilidade emocional, minimamente suportável, são levadas a gerar ambientes inseguros, instáveis e, principalmente, incertos, com pouca garantia em relação ao futuro. Um novo equilíbrio entre preparação das pessoas para esse novo ambiente de trabalho e o inves- timento em modelos organizacionais mais estáveis e com condições básicas, adequadas, são fatores a serem continua- mente reavaliados e discu- tidos entre gestores e os pró- prios envolvidos. Ferramentas apropriadas nesse sentido podem ser as pesquisas de “climas realistas” e os planos de ação para melhoria contínua. Por outro lado, pessoas cada vez mais qualificadas requerem uma nova liderança. A liderança da participação, a liderança que consegue atrair pela sua força hu- mana e visionária. Uma liderança menos funcional, técnica e deter- minada por descrição de cargo; uma liderança/ coaching aberta à escuta, atenta em busca dos conteúdos qualificados e criativos dos colaboradores; uma liderança acolhedora e não impositiva; uma liderança orquestradora; uma li- derança “pára-raio”. “Bruno era somente um coman- dante, era um chefe indiano, um velho chefe indiano de pouquís- simas palavras e ainda menos explicações. Bruno era o profes- sor que não explica, como se isso fosse possível em uma matéria tão delicada. Precisaria falar mais. A idéia da manobra, em Bruno, coincidia com disciplina e rigor absolutos, mas a ele interessava o intuito; uma manobra correta- mente executada não era ainda nada,o mínimo apresentável, ele não te falava naturalmente, mas se entendia que era assim; voar era muito mais que uma mano- bra bem feita. Ele não explicava, ele se comportava como se você já soubesse, e o que não sabia deveria descobrir no silêncio de seus olhares, de suas expressões não verbais, de sua forma de avaliar as manobras feitas, sem som, indicando com um dedo, um instrumento ou uma referência invisível no céu. Isto para ele era aprender.” de: Staccando l`ombra da terra - Daniele Del Giudice Ð