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Gestão de RH como fator competitivo 99 JANEIRO / FEVEREIRO DE 2008 – R E V I S T A D A E S P M Ð bem-sucedidas em uma carreira, que são competentes. Por exem- plo, por trancos e barrancos, era médico e virou diretor adminis- trativo do hospital... Mas olha no espelho, de manhã, e diz: “lá vou eu de novo, poderia estar operando, mas vou lá tratar de compras”. Em toda organização encontramos pessoas assim. Na Dell achamos que carreira é um problema do funcionário e não da empresa. Cada vez mais as pessoas têm de desenhar as suas carreiras. O que não significa que eu não possa mudar esse desenho ao longo do tempo, mas significa que eu tenho de pensar aonde quero ir. E isso passa por fazer algumas escolhas: a cidade onde eu moro, as empresas em que eu gostaria de trabalhar, o país onde eu gostaria de estar. Vejo muita gente descontente com o nosso país e a pergunta que me vem à mente é: o que está fazendo para mudar isso? Mas, se mudar não funciona, o que está fazendo para sair daqui? E aí ouço: é uma coisa difícil. Claro que é difícil, muitas vezes os caminhos são tortuosos. E não estou falando só das coisas profissionais; mas também pes- soalmente, como ser humano. Eu sou apaixonado por informática, desde criança, e, quando entrei na Dell, consegui unir o meu tra- balho ao que gosto. Eu trabalhei na Coca-Cola e, naquela época, era apaixonado pelo varejo. JR – Você pode amar varejo e trabalhar na Coca-Cola, que é uma indústria, e pode amar in- formática e trabalhar na mesma Coca-Cola... GRACIOSO – Essa ênfase em planejar a própria carreira pode ser otimista demais e eu volto ao que a Célia disse. A realidade das grandes empresas pode ser de instabilidade. Está nos jornais: a Danone resolveu mudar sua política comercial e demitiu, de uma tacada, 40 ou 50 executivos de marketing. Há alguns anos, a Coca-Cola, mudou totalmente a política de comunicação de varejo e demitiu – aqui no Brasil – 120 pessoas do departamento de mar- keting, inclusive o diretor. A Nestlé (e isso não é confidencial, porque está em entrevista), passando por reorganização, nas mãos de Ivan Zurita, nos últimos três ou quatro anos, de uma forma ou de outra, trocou todos os seus diretores; só ficou o próprio Ivan. Estamos tapando o sol com a peneira, se achamos que os jovens não percebem essas coisas; eles não podem se sentir seguros e a mensagem que a empresa dá, a toda hora, é: não conte conosco para a sua aposen- tadoria, prepare a sua carreira, as suas economias porque dentro de 10 anos, no máximo, conte com a possibilidade de não estar mais aqui. É irônico, porque as empresas falam cada vez mais em carreiras, em motivação, em objetivos de longo prazo e, no entanto – seja- mos francos – tratam as pessoas a pontapés. MARCOS – Talvez seja esse o mundo. Eu, por exemplo, trabalho num grupo que tem 220 mil pessoas – e todos, lá, consideram que é um universo em si – mas, de repente, pode vir um investidor internacio- nal e comprar a Saint-Gobain e toda aquela sensação de estabilidade, natural num grupo desse tamanho, vai por água abaixo. E você vai colocar, não digo todos os 220 mil, mas uns 30 mil executivos em polvorosa. Essa é a realidade do mundo e não podemos criar